Projekt „Kontrola zarządcza w muzeum - zintegrowany system wdrożenia" stanowił logiczną konsekwencję wprowadzonych w okresie 2001-2010 zmian zarządczych, które objęły zadania:

1.     „Działanie projektowe - nowoczesny sposób funkcjonowania muzeum",
2.     „Museum's Project Management. Zarządzanie nastawione na wyniki".

Szczególnie istotnym był drugi z projektów. Stanowił on efekt wyjazdu studyjnego do Norwegii, nagrody w konkursie SLZ za projekt „Działanie projektowe...".

 „Zarządzanie nastawione na wyniki" stanowiło element wprowadzanego w muzeum zmian zarządczych zgodnie z wytycznymi „Project Management".

Stosowana przez muzeum metoda w postaci systemu działań projektowych wymagała znalezienia nowych form kontaktu pomiędzy muzeum a jego odbiorcą. Realizacja kolejnych projektów wykazała jednak konkretne problemy i słabości natury organizacyjnej, które skutecznie utrudniały ich realizację w satysfakcjonującym stopniu.

„Zarządzanie nastawione na wyniki" było rozwiązaniem pozwalającym na ewaluację działań projektowych i umożliwiającym taką organizację pracy, która jasno określiła hierarchię ważności podejmowanych działań, uświadamiając jednocześnie korzyści płynące z realizacji tak ustawionej strategii. Docelowo elementami, które należało zaimplementować do „Museum's Project Management" była zrównoważona karta wyników i system informacji zwrotnej.

Nowe zarządzanie oparte zostało o system wytycznych wzajemnie ze sobą powiązanych, porządkujących precyzyjnie skalę wprowadzanych zmian:

• Zanim coś zrobisz, zaplanuj;
• Zanim zaplanujesz, pomyśl, co chcesz osiągnąć;
• Zanim zdecydujesz, co chcesz osiągnąć, zdefiniuj, po co będziesz pracować;
• Jak już coś zrobisz, upewnij się, że efekt będzie trwały.

Taki ciąg przyczynowo-skutkowy zwrócił uwagę na brak zdefiniowania „sensu" pracy i dbałości o trwałość efektów osiąganych. Koncentracja na jakości merytorycznej działań projektowych była bezpośrednią przyczyną deprecjacji elementu wykonania, motywacji, wreszcie współdziałania i myślenia „teamowego".

Zmiana myślenia o muzeum w zakresie zarządzania oparta została o utożsamienie zasad działania tej instytucji z zasadami funkcjonowania współczesnych, dynamicznie rozwijających się firm.

W ramach nowego systemu myślenia zarządzanie zostało jasno określone poprzez reguły i zasady Project Management ze strukturą w postaci harmonogramu, zadań, budżetu, a przede wszystkim interdyscyplinarnej organizacji, czyli zespołu projektowego. Tak określone elementy, zgodnie z założeniami projektu, powinny zostać skorelowane we właściwym momencie i właściwej kombinacji dla osiągnięcia zamierzonego celu.

Działania muzealne w zakresie zarządzania zostały ukierunkowane na poprawę efektywności oraz „tymczasowość i chwiejność" struktur. W trakcie realizacji działań istotną rolę miała odgrywać wiedza specjalistów, położono również akcent na rolę komunikacji poziomej.

Na etapie opracowywania strategii rozwoju muzeum należało jednocześnie odpowiedzieć na pytania: Czy zarządzanie nastawione będzie na specjalizację (w tym przypadku kultury pozaeuropejskie), czy też na dywersyfikację (prowadzenie jednoczesne intensywnego rozwoju obu działów merytorycznych)? Specjalizacja pozaeuropejska wydawała się jednoznaczna i nie do podważenia. Zdawano sobie sprawę z faktu, iż tak naprawdę efekty decyzji widoczne będą dopiero za kilka lat, liczba zaś parametrów wpływających na przyszłe wyniki jest tak duża, a ich zmienność i nieprzewidywalność tak znaczne, iż każda decyzja podjęta jest obarczona ryzykiem.

W procesie nowego zarządzania uwzględnione zostały koncepcje „zarządzania nastawionego na wyniki" oraz „zarządzania przez jakość". 

Formy samooceny oraz porządkowania własnych struktur i akcji zachodzących w tworzonych czasowo strukturach pozwoliły na precyzyjne określenie mocnych stron, obszarów wymagających poprawy lub leżących „odłogiem". Proces ten realizowano poprzez skoncentrowanie się na istniejących zależnościach pomiędzy personelem, procesami i wynikami.

Całość działań w zakresie zarządzania wyznaczona została poprzez koncepcję dziewięciu filarów zarządzania:

1.   koncentracja na odbiorcy (spełnienie wymagań),
2.    wizja, strategia i polityka,
3.    powszechne zaangażowanie załogi,
4.     wykorzystanie potencjału,
5.    zarządzanie procesami, mierzenie oraz ciągłe doskonalenie,
6.     systematyczne wsparcie,
7.     współpraca z otoczeniem,
8.     efekt końcowy.

Założono, że aktywacja filarów umożliwi przełożenie potencjału muzeum na konkretne efekty końcowe.

Muzeum rozpoczęło kolejny etap przebudowy systemu zarządzania od serii szkoleń związanych z funkcjonowaniem „Zintegrowanego Planu Rozwoju Muzeum Miejskiego w Żorach | 2006-2010" oraz realizacją działań projektowych.

Kolejny etap obejmować miał opracowanie systemu ankiet pracowniczych i klienckich, zmiany w strukturach wewnętrznych muzeum oraz wypracowanie systemu pracy „teamowej" zgodnie z wytycznymi metodyki Scrum oraz Agile Project Management.

Ważnym elementem podejmowanych działań miał być zintegrowany system wdrożenia kontroli zarządczej jako warunek sine qua non sprawnego zarządzania instytucją w oparciu o przyjęte założenia i metody.

Wdrożenie kontroli zarządczej, jako obowiązku ustawowego, nie niosło samo w sobie elementu nowatorstwa i unikalności. Oba elementy pojawiły się dopiero gdy wdrożono system własnych standardów - holistyczny, zaakceptowany przez pracowników oraz dostosowany do potrzeb jednostki.

Na etapie opracowywania projektu założono, że nowoczesne muzeum to nie tylko nowoczesna infrastruktura, ale przede wszystkim to nowoczesne podejście do sfery zarządzania, umożliwiające wywiązywanie się z obowiązków ustawowych w sposób prosty, czytelny i logiczny.

Zintegrowany system wdrożenia pomyślany jako teoria przełożona na praktykę zakładał:

• wdrożenie zasad kontroli zarządczej bez przymusu, rozumiejąc, iż opór ze strony pracowników będzie większy w przypadku braku zrozumienia;
• minimalne zaangażowanie pracowników na etapie opracowywania standardów, aby nie doszło do odczucia przeciążenia materiałem, który poddawany jest ewaluacji i weryfikacji;
• opracowanie pełnej informacji o zasadach kontroli zarządczej oraz przekazanie jej pracownikom w postaci skondensowanej - najistotniejszych elementów;
• opracowanie systemu procedur ułatwiających codzienną pracę jednostki oraz łatwą adaptację nowym pracownikom;
• oddanie w ręce pracowników narzędzi ułatwiających rozwiązywanie problemów
  administracyjnych - tzw. kontrola na skróty.

Całościowe potraktowanie kontroli zarządczej pozwoliło na:

• uniknięcie obszarów pozbawionych monitoringu oraz eliminację wadliwie funkcjonujących mechanizmów zarządczych;
• powolne i konsekwentne wdrożenie oraz stałe monitorowanie zgodności z przyjętym schematem.

Zogniskowanie opracowania i wdrożenia w rękach konkretnych osób pozwoliło na uzyskanie spójnego i wartościowego systemu standardów wraz z instrukcją aplikacyjną.

Koordynator wdrożenia łączył materiały opracowywane przez poszczególne komórki, weryfikując ich jakość oraz spójność z wymaganiami ustawodawcy, jak również przekładał je na pełny pakiet informacyjny dla pracowników.

Koordynator zarządzający czuwał nad konsekwencją wdrożenia oraz jego stałą ewaluacją - bieżącą kontrolą i analizą.

Doświadczenie z zakresu implementacji nowych rozwiązań zarządczych oraz ewaluacja dotychczas wdrożonych projektów czytelnie wskazały szereg słabych punktów w procesie wdrożeń muzealnych. Jednym z podstawowych błędów była adaptacja bez kontekstu i zrozumienia sensu zmiany.

Szeroko zakrojony projekt kontroli zarządczej pozwolił nie tylko na objęcie weryfikacją wszystkich obszarów zarządzania, ale postawił wyzwanie w postaci „wdrożenia logicznego i efektywnego".

Postanowiono, że za całość kontroli odpowiadać będzie jedna wyznaczona osoba, która zostanie przeszkolona, a następnie opracuje standardy kontroli zarządczej dla muzeum.

W ramach działań przygotowawczych opracowano poszczególne części kontroli z uwzględnieniem wszystkich elementów wymaganych przez ustawodawcę, z tym jednak zastrzeżeniem, że nie zrobiono tego w sposób mechaniczny, ale dostosowano do wymagań muzeum.

Opracowane elementy kontroli stały się kompendium wiedzy o muzeum, zasadach jego funkcjonowania, sposobie kontroli, jak również oceny.

Najważniejszym elementem projektu stało się jego wdrożenie. Opracowanie formularzy i procedur oraz instrukcji, z punktu widzenia pracodawcy byłoby jedynie martwym elementem biurokratycznym, aby stać się elementem polityki zarządczej, wymagało wdrożenia ze zrozumieniem.

Proces wdrożenia zakładał opracowanie i przeprowadzenie serii szkoleń wewnętrznych, ćwiczeń praktycznych oraz analiz możliwych do popełnienia błędów.

Etapy wdrożenia:

• do maja 2010 r. - opracowanie elementów opisanych w standardach środowiska wewnętrznego;
• do maja 2010 r. - opracowanie struktury kontroli zarządczej, która pomoże zidentyfikować obszary wymagające korekty dokumentacji bądź jej uzupełnienia;
• do grudnia 2010 r. - opracowanie brakujących instrukcji i procedur;
• do kwietnia 2011 r. - wdrożenie i szkolenia dla pracowników.

Zakres weryfikacji, opracowania i ewaluacji systemu zarządzania.

Dział 1 Środowisko wewnętrzne

     1. Weryfikacji poddano całą dokumentację wchodzącą w zakres działu dotyczącą:

• przestrzegania wartości etycznych
• kompetencji zawodowych,
• struktury organizacyjnej,
• delegowania uprawnień.

     2. Uzupełniono i uporządkowano instrukcje i regulaminy.

     3. Zweryfikowano strukturę organizacyjną pod kątem doprecyzowania zakresów czynności pracowników i takiego ich podziału, aby każdy wiedział, za co odpowiada oraz w jakim zakresie będzie kontrolowany i poddawany ocenie.

     4. Opracowano zakres trzech delegacji uprawnieniowo-zadaniowych i przypisano im obszar działania, wynikające zarówno z charakteru pracy muzeum, jak i wymagań kontroli zarządczej:

• pełnomocnik ds. zabezpieczenia muzeum i zbiorów,
• pełnomocnik ds. bezpieczeństwa informacji,
• archiwista muzeum.

     5. Wdrożono system delegacji.

Dział 2 Cele i zarządzanie ryzykiem

     1. Opracowano podstawy zarządzania ryzykiem w muzeum:

• określono misję muzeum,
• określono cele i zadania, monitorowanie i ocenę ich realizacji,
• zidentyfikowano ryzyka,
• poddano analizie ryzyka,
• wskazano reakcję na ryzyko.

     2. Opracowano arkusze działań priorytetowych oraz zgłoszenia ryzyk stanowiskowych.

     3. Opracowano katalog ryzyk.

     4. Poddano analizie wykaz ryzyk zdiagnozowanych.

Dział 3 Mechanizmy kontroli

     1. Zweryfikowano wewnętrzne mechanizmy kontroli:

• dokumentowanie systemu kontroli zarządczej,
• system nadzoru,
• zapewnienie ciągłości działalności,
• opracowano szczegółowe mechanizmy kontroli dotyczące operacji finansowych, gospodarczych i merytorycznych - System procedur administracyjnych, księgowych oraz merytorycznych (SPAMK),
• opracowano mechanizmy kontroli dotyczące systemów informatycznych.

     2. Wdrożono zmiany w obiegu dokumentacji usprawniające i uszczelniające system kontroli dokumentacji.

     3. W związku z nowelizacją Instrukcji kancelaryjnej, dokonano weryfikacji jej tekstu oraz wprowadzono zmiany do Jednolitego Rzeczowego Wykazu Akt (JRWA).

Dział 4 Informacja i komunikacja

     1. Opracowano podstawy informacji i komunikacji w muzeum w zakresie:

• bieżącej informacji,
• komunikacji wewnętrznej,
• komunikacji zewnętrznej.

     2. Opracowano i poddano analizie dwie ankiety pracownicze z zakresu komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.

     3. Opracowano system archiwizacji danych stanowiskowych.

     4. Przygotowano komplet informacji i instrukcji dla pełnomocnika ds. bezpieczeństwa informacji oraz pracownika archiwum w związku ze zmianami w zakresie archiwizacji dokumentacji tradycyjnej oraz elektronicznej.

Dział 5 Monitorowanie i ocena

1. Opracowano wytyczne odnośnie:

• monitorowania systemu kontroli zarządczej,
• samooceny,
• audytu wewnętrznego,
• uzyskania zapewnienia o stanie kontroli zarządczej.

2. Wdrożono system oceny pracowników (karta oceny pracownika).

Całość standardów kontroli zarządczej została wdrożona za pomocą cyklu 8 szkoleń i warsztatów dla pracowników muzeum. Zakres szkoleń objął wszystkie obszary kontrolne, ze szczególnym uwzględnieniem analizy ryzyk oraz sposobów przeciwdziałania i reakcji.

Wszystkie materiały szkoleniowe zostały udostępnione pracownikom na poziomie wdrożenia w postaci PDF-ów. Całość dokumentu „Standardy kontroli zarządczej w Muzeum Miejskim w Żorach" została opracowana w postaci cyfrowej na płycie wraz z plikami wzorcowymi do pobrania.

Zintegrowany system szkoleń był w sposób ciągły poddawany ewaluacji, której rezultatem były kolejne spotkania. Diagnoza problemów wynikających z procesu wdrożenia pokazała całe spektrum problemów, braków i nieporozumień zarówno na poziomie organizacyjnym, jak i przede wszystkim operacyjnym. Wszystkie elementy poddane zostały wspólnej analizie uwzględniającej przede wszystkim problemy pracowników, ale w korelacji do wymagań i oczekiwań pracodawcy.

Z punktu widzenia pracodawcy kontrola zarządcza została wdrożona pod przymusem, ale funkcjonuje już jako element logicznej konsekwencji działań zrozumiałych dla wszystkich. Kontrola zarządcza stała się elementem weryfikacji pracy i pomocą dla pracowników, a dla pracodawcy elementem do rzetelnej oceny.

Opracowanie i wdrożenie „Standardów kontroli zarządczej" pozwoliło na:

• przeorganizowanie całego systemu zarządzania pod kątem racjonalizacji, optymalizacji i przede wszystkim dostosowania do uwarunkowań i potrzeb muzeum;
• wyeliminowanie elementów niepotrzebnych i nieracjonalnych;
• usprawnienie komunikacji wewnętrznej;
• przeciwdziałanie zdarzeniom negatywnie wpływającym na pracę instytucji;
• usprawnienie pracy na poszczególnych stanowiskach;
• zweryfikowanie zakresów czynności pod kątem specjalizacji i jednoznaczności;
• stworzenie modelu zarządzania muzeum, który pozwoli na szybkie reakcje i zmiany.

Zarządzanie strategiczne oparte na konkretnej wizji muzeum uzyskało dzięki projektowi wsparcie w postaci analizy ryzyk na każdym stanowisku pracy, co spowodowało przewartościowanie strategii i właściwe ustawienie priorytetów muzeum. Zarówno pracodawca, jak i pracownik uzyskali sprawne narzędzia do realizacji w przemyślany sposób strategii instytucji.

Dotychczas obowiązujące instrukcje i procedury zostały poddane weryfikacji, uzupełnione i zamknięte w spójnym zespole procedur - SPAMK (System procedur administracyjno-merytoryczno-księgowych) - kompendium wiedzy dla każdego pracownika.

W takim kontekście wdrożenie standardów kontroli zarządczej należy potraktować raczej jako usprawnienie i wzmocnienie systemu zarządzania jednostką.

Projekt został opracowany na podstawie danych własnych muzeum przy użyciu analizy strategicznej. Zakres badania objął przede wszystkim zasoby, w mniejszym stopniu cele. Otoczenie zewnętrzne analizowane było przy wdrożeniu systemu działań projektowych, zdecydowano więc o marginalizacji jego znaczenia dla realizowanych badań.

Wdrożenie zostało poddane stałemu monitoringowi i ewaluacji długoterminowej w dwóch okresach 2011-2015 oraz 2016-2020. Pierwszy z nich był okresem budowy i organizacji siedziby stałej. Drugi to czas oddania do użytkowania wystaw stałych oraz galerii wystaw czasowych (również powrót do systemu działań projektowych). Dla każdego z nich została opracowana strategiczna karta wyników. Zakończenie okresu badawczego każdorazowo zakończone zostało ewaluacją strategii. Wyznaczone dla każdego z okresów cele strategiczne zostały osiągnięte:

• 2011-2015 - budowa siedziby stałej, oddanie do użytkowania dwóch wystaw stałych; opracowanie i rozpoczęcie realizacji dwóch programów wystawienniczo-naukowych w ramach „nowego systemu działań projektowych";
• 2016-2020 - uzyskanie statusu muzeum rejestrowego (wpisanego do Państwowego Rejestru Muzeów), zmiana nazwy na Muze.ON | Polskie Poznawanie Świata.

Pierwsze miarodajne analizy działalności przeprowadzono za rok 2019, ich efektem było opracowanie raportu o stanie zarządzania muzeum. Jako narzędzia badawcze wprowadzono dwie zmienne - efektywność (stosunek przychodów do wydatków) oraz skuteczność (stosunek wydatków do statystyki odwiedzin). W okresie 2015-2020 wartości obu mierników zachowywały się stabilnie, choć znaczne odchylenia od normy zanotowano w pierwszym okresie oddania do użytkowania obu wystaw stałych oraz w okresie zamknięcia instytucji w związku z pandemią (szczegółowa analiza znajduje się w załącznikach do opracowania).

W przypadku tak niewielkiej instytucji, jaką jest Muzeum Miejskie, nie było potrzeby i sensu zlecenia firmie zewnętrznej analizy i opracowania kontroli zarządczej. Sama specyfika pracy sugerowała raczej rozwiązanie oparte o wykorzystanie potencjału zasobów własnych. Wiązało się to co prawda z odciągnięciem od zadań wynikających z zakresu czynności osoby delegowanej, ale pracodawca zyskiwał pewność, że na opracowaniu zyska również sfera merytoryki muzealnej.

     W ramach poniesionych kosztów uwzględnić więc należy:

• szkolenie pracownika - 500,00 zł,
• zakup literatury fachowej - 200,00 zł,
• czas pracownika poświęcony na opracowanie i wdrożenie w ramach delegacji koordynatora wdrożenia - około 7 000,00 zł.

     Całkowity koszt: około 7 700,00 zł.

Ewaluacja strategii i nadzór nad „Standardami kontroli zarządczej" realizowane są w sposób stały przez jednego pracownika na podstawie delegacji uprawnieniowo-zadaniowej.

Wdrożenie rozwiązania nie obciąża budżetu instytucji, choć pod uwagę należy wziąć oddelegowanie pracownika.

Niewątpliwą wadą jest długi czas realizacji. Powierzenie delegacji zadaniowej w ręce jednej osoby wiąże się również z pewnym niebezpieczeństwem niedokładności i usterek - wybrać należy osobę skrupulatną i dokładną, przejawiająca zmysł organizacyjny.

W trakcie wdrożenia pojawiły się problemy zarówno związane z opracowywanymi standardami, jak i sposobami ich wdrożenia oraz zrozumieniem zakresu wymaganej od pracowników informacji, którzy potraktowali kontrolę zarządczą jak kolejny zestaw obowiązków biurokratycznych.

W przypadku implementacji rozwiązania należy więc zwrócić uwagę na:

• staranność wypełniania kart działań priorytetowych oraz arkuszy zgłoszenia ryzyka - karty działań mają z reguły złe mierniki oraz brakuje ogólnej kalkulacji zadania, arkusze ryzyk obejmują zbyt wąski obszar wyznaczony zakresem czynności stanowiskowych;
• wypracowanie właściwych reakcji w sytuacji wystąpienia ryzyka oraz reakcji na nie;
• konsekwentne wdrożenie nowych procedur oraz opisanie odstępstw na arkuszach procedur;
• staranne wdrożenie zmian związanych z nowelizacją Instrukcji kancelaryjnej;
• zawężenie zakresu oceny zgodnie z zakresem czynności;
• uwzględnienie w procesie oceny stopnia archiwizacji danych;
• zakres obciążenia pracownika czynnościami delegowanymi;
• konsekwentne wdrożenie procesu samooceny.

Należy uwzględnić:

• monitorowanie zakresów czynności w celu ograniczenia i wyeliminowania przypisywania zadań spoza spektrum;
• nadzór nad stanem realizacji archiwizacji danych gromadzonych w sposób tradycyjny i drogą elektroniczną;
• stały nadzór nad delegacjami strategicznymi, typu pełnomocnik ds. zabezpieczenia muzeum i zbiorów, pełnomocnik ds. bezpieczeństwa informacji;
• konsekwencję wdrożeniową, „nieodpuszczanie" stałych elementów kontroli;
• sprawiedliwą ocenę delegacji pracowniczych oraz jej wynagradzanie.

Opisywane przedsięwzięcie skoncentrowane było na zmianach zarządczych w instytucji, która stosowała system działań projektowych. Wymagało to znalezienia nowych form kontaktu pomiędzy muzeum a jego odbiorcą. Zarządzanie nastawione na wyniki było rozwiązaniem pozwalającym na ewaluację działań projektowych i umożliwiającym nową organizację pracy. Wykorzystano do tego – jako podstawę - obowiązkowe w jednostce sektora finansów publicznych zasady kontroli zarządczej. Dostosowano je do owego podejścia projektowego.

Przedmiotowy opis może być użyte przez podobne instytucje kultury jako przykład elastycznego zarządzania opartego o projekty z nastawieniem na uzyskiwanie efektywności w zakresie podstawowych zadań tego typu instytucji.

Pierwsze miarodajne analizy działalności przeprowadzono za rok 2019, ich efektem było opracowanie raportu o stanie zarządzania muzeum. Jako narzędzia badawcze wprowadzono dwie zmienne - efektywność (stosunek przychodów do wydatków) oraz skuteczność (stosunek wydatków do statystyki odwiedzin). W okresie 2015-2020 wartości obu mierników zachowywały się stabilnie, choć znaczne odchylenia od normy zanotowano w pierwszym okresie oddania do użytkowania obu wystaw stałych oraz w okresie zamknięcia instytucji w związku z pandemią (szczegółowa analiza znajduje się w załącznikach do opracowania).

Przygotowując się do wdrożenia innowacji zarządczych z obszaru usług z obszaru kultury warto wykorzystać bazę danych oraz wskaźnikami opisanymi w portalu smup.gov.pl w dziale "Kultura i rekreacja". Platforma umożliwia pogłębienie diagnozy i późniejszy monitoring działań dzięki mechanizmowi porównywania tych samych parametrów z podobnymi JST z grupy porównawczej na terenie kraju. Opisywane przedsięwzięcie może służyć jako przykład zmian zarządczych z nastawieniem analizę wpływu tych zmian na rezultaty w zakresie podstawowej działalności danej placówki (instytucji) kultury. 

     

      

Opis dokumentu / materiału	Link lub nazwa załączonego pliku
1)      Strategia rozwoju 2001-2025	STRATEGIA ROZWOJU 2001-2025_MMZ_INTERNET.pdf
2)      Raport 2019	RAPORT-MMZ-2019-INTERNET.pdf
3)      Raport 2020	RAPORT-ROCZNY-MUZEUM-2020_1.pdf