System Monitorowania Usług Publicznych
Strona główna
Usługi społeczne
Usługi techniczne
Rozwój instytucjonalny
Efektywność energetyczna
Współpraca JST-NGO
Współpraca między JST
Dialog społeczny
SMUP
» Praktyki
Mapa Praktyk
Inne bazy danych
Publikacje i dokumenty
Portal jst.org.pl

1.549.921
gości odwiedziło nas
od 1 kwietnia 2008 r.


 System Monitorowania Usług Publicznych : Praktyki
Poprawa systemu zarządzania świadczonych usług w zakresie odprowadzania i oczyszczania ścieków w Bydgoszczy w wyniku wdrożenia systemu controllingu

.:   Skrót i Metryka -> Pełna prezentacja -> Załączniki   :.


Opis sytuacji przed wdrożeniem

     Do końca 2002 roku w MWiK funkcjonowały odrębne systemy informatyczne, w tym między innymi: system Finansowo-Księgowy (FK), system Księgowości Majątkowej, system Kadry i Płace, które oparte były na platformie komputerowej DOS. Rozliczanie kosztów miesiąca przez księgowość było niezautomatyzowane, odbywało się ręcznie w tzw. tabulogramach i przy użyciu kalkulatora. Zakładowy plan kont był ograniczony do minimum, funkcjonowały jedynie konta syntetyczne, niedostosowane do zmieniających się potrzeb Spółki. Brak było możliwości dotarcia do konkretnych danych kosztowych w ramach istniejącego systemu FK, co utrudniało jakiekolwiek analizy zdarzeń gospodarczych w różnych przekrojach. Odległe obiekty firmy nie były połączone ze sobą sieciowo, co wiązało się z ograniczonym i utrudnionym dostępem do informacji. Rejestrowanie w systemie faktur służyło prowadzeniu rachunkowości sprawozdawczej, a nie rachunkowości zarządczej Spółki.

     Problematyczne, wręcz niemożliwe, było dokonywanie jakichkolwiek analiz kosztowych, przypisywanie kosztów poszczególnym zdarzeniom/zadaniom gospodarczym, a tym samym podwyższania jakości i efektywności wykonywanych zadań. Brak możliwości budżetowania kosztów przez kierowników jednostek organizacyjnych i ponoszenia odpowiedzialności za realizację swoich budżetów powodował niegospodarność i nieefektywność działań przekładających się na całą Spółkę.

     Taki stan rzeczy był powodem decyzji o zakupie Zintegrowanego Systemu Informatycznego z dedykowanym dla MWiK Modułem Controllingu Operacyjnego, który miał zapewnić dostępność do danych, umożliwić podwyższenie jakości i efektywności wykonywanej pracy przy jednoczesnym obniżaniu kosztów realizowanych zadań oraz usprawnić zarządzanie firmą.   

     Proces restrukturyzacji w Miejskich Wodociągach i Kanalizacji w Bydgoszczy rozpoczęto w marcu 2002 roku z chwilą podpisania i przystąpienia do realizacji 13 Kontraktu pt. „Program Rozwoju Instytucjonalnego" realizowanego w ramach Programu „Bydgoski System Wodny i Kanalizacyjny". Podstawowym założeniem Programu Rozwoju Instytucjonalnego było zapewnienie trwałości zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem i zarządzaniu finansowym poprzez wdrożenie nowoczesnych form zarządzania na poziomie strategicznym i operacyjnym firmy oraz doradztwo dla Zarządu w zakresie planowania, realizacji, zarządzania i monitorowania procesu tych zmian, obejmującego sukcesywnie wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa.

     Jednym z elementów procesu restrukturyzacji w MWiK było opracowanie w 2002 roku strategii działania Spółki w formie 5-letniego Planu Strategicznego na lata 2003-2007.

     Wśród wyznaczonych celów strategicznych była poprawa systemu obejmującego zarządzanie poprzez wdrożenie w Spółce Zintegrowanego Systemu Informatycznego (ZSI), w tym controllingu operacyjnego będącego nowoczesną koncepcją zarządzania firmą. Wdrożenie ZSI rozpoczęto w Spółce z dniem 01.01.2002 roku, a 1 stycznia 2003 roku uruchomiono w ZSI moduł Controllingu. System Controllingu tworzony był pod indywidualne potrzeby Spółki, wkraczającej w nowe obszary zarządzania. Prace przy tworzeniu nowego systemu prowadzone były przez zespół pracowników Spółki i pracowników lokalnej firmy informatycznej, wyłonionej w drodze przetargu, która podjęła się jego wdrożenia.

Opis ogólnego podejścia i szczegółowych zadań

     Z dniem 01.01.2002 roku rozpoczęto w Spółce wdrażanie Zintegrowanego Systemu Informatycznego (ZSI) w zakresie wszystkich poziomów działalności, w tym także Controllingu będącego koncepcją nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem.

     Przed rozpoczęciem prac nad modułem Controllingu Operacyjnego w MWiK ówczesny Dział Ekonomiczny (obecnie Dział Controllingu) uczestniczył czynnie w pracach nad tworzeniem nowego, szczegółowego planu kont zespołu „4" i „5", wychodząc z założenia, że dobrze przygotowany plan kont będzie miał istotny wpływ na prezentację przyszłych danych księgowych. Controlling jest ściśle powiązany z systemem finansowo- księgowym, gdyż jednym z najważniejszych źródeł zasilania tego modułu są dekrety księgowe oparte na kontach księgowych.

     Pierwsze rozmowy na temat samego modułu Controllingu z lokalną firmą informatyczną rozpoczęły się w maju 2002 roku i dotyczyły wypracowania koncepcji, co i w jaki sposób ma być zawarte w tym module. W II półroczu 2002 roku rozpoczęła się systematyczna praca nad wdrożeniem modułu Controllingu. Wiele godzin pracownicy działu spędzili na rozmowach z kierownikami i przedstawicielami wszystkich komórek organizacyjnych tłumacząc zasady działania systemu, jego mechanizm, cały czas dostosowując go do realiów działania poszczególnych jednostek organizacyjnych i firmy, tak aby nie zakłócone zostały dotychczasowe relacje powiązań pomiędzy działami i zachowane zostały zasady rachunkowości księgowej. W sierpniu 2002 roku zakończono pierwszy etap prac nad Controllingiem, który był podstawą do stworzenia projektu funkcjonalnego modułu, który został zaakceptowany i podpisany w grudniu 2002 roku.

     Przed przystąpieniem do pracy w systemie Dział Controllingu, jako administrator systemu, przygotowywał i przeprowadzał z przedstawicielami wszystkich działów szkolenia z zakresu obsługi nowego systemu i poruszania się po nim, w tym np. wprowadzanie danych do projektów i do raportów, odnoszenie czasu pracy i kosztów, ścieżki dostępu do projektów danego działu, wydruki nakładów z systemu. Dział Controllingu przybliżył zasady prawidłowej klasyfikacji kosztów na poszczególne projekty i zlecenia oraz przedstawiał konsekwencje ich błędnego kwalifikowania, zapewniając tym samym bieżące wsparcie merytoryczne w ramach eksploatacji modułu Controllingu.

     Controlling operacyjny w MWiK jest ściśle powiązany z systemem Finansowo - Księgowym. Bazuje na MPK-ach, czyli miejscach powstawania kosztów, które odpowiadają poszczególnym jednostkom organizacyjnym w istniejącej strukturze organizacyjnej. Kody miejsc controllingowych są „przedłużeniem" istniejącego planu kont i współgrają z nim. Dla każdej jednostki organizacyjnej zostały określone zadania controllingowe, wynikające bezpośrednio z obowiązującego Regulaminu Organizacyjnego Spółki. Dodatkowo w ramach zadań wyodrębniono projekty i zlecenia controllingowe. Zbiór zadań i projektów powiązanych odpowiednio relacjami nadrzędności i podrzędności tworzy tzw. „drzewa controllingowe".

     Najniższym, podstawowym elementem Controllingu jest Projekt controllingowy (Projekt), który stanowi rozszerzenie ewidencji księgowej prowadzonej na kontach Zakładowego Planu Kont. Projekt jest miejscem, w którym możemy gromadzić dowolne nakłady wartościowe i ilościowe (np. koszty, przychody, ilość roboczogodzin, koszty i ilość km/mth pracy sprzętu, ilość i rodzaj zużytego materiału).

     Nakład to najmniejszy nośnik informacji o wartościach/ilościach jakie mogą się znaleźć w projektach.

     Mogą one mieć cztery źródła pochodzenia:

  • konta księgowe - są to nakłady generowane na podstawie dekretów księgowych wynikające z dekretacji dokumentów tworzonych w systemie, np. faktur sprzedażowych, kosztowych, dokumentów obrotu magazynowego itp. Nakład księgowy powstaje w momencie księgowania dokumentu i zapisuje się na wskazany w dekretacji projekt,
  • import nakładów zewnętrznych - użytkownicy mają możliwość importowania określonych i sparametryzowanych plików z nakładami o odpowiedniej strukturze na wskazane projekty controllingowe, których źródłem są dane zasilane z innych systemów np. zatrudnienie w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, przejechane km przez samochody i ilość mth pracy sprzętu,
  • raporty definiowalne (finansowe) - nakłady tego rodzaju generowane są przez zdefiniowane przez użytkownika raporty, w których użyto specjalnych funkcji rozrzucających lub generujących zdefiniowane nakłady w projektach,
  • dane sparametryzowane - użytkownicy mają możliwość rejestracji danych w projekcie, które nie mają swojego źródła w systemie, tylko są wprowadzane ręcznie przez uprawnionego użytkownika na dany projekt, za pośrednictwem stworzonych tzw. Zestawów danych.

     Zestawy danych to zbiór nakładów tworzonych wg zapotrzebowania użytkowników, tj. do prezentowania nakładów w pożądanych układach w formie wydruków lub zestawy do wprowadzania danych zewnętrznych do projektów.

     Rodzaje zestawów danych:

  • kosztowe - np. koszty w układzie rodzajowym (zespół kont „4.."), w układzie kalkulacyjnym, koszty syntetycznie, koszty analitycznie.
  • przychodowe - przychody na kontach zespołu „7..", syntetycznie, analitycznie.
  • ilościowe - zestawy danych do wprowadzania przez działy np. ilości: oczyszczonych ścieków, przepompowanych ścieków, osadu na oczyszczalni, skontrolowanych zakładów, stężenia w ściekach oczyszczonych, ilości oznaczeń ścieków ogółem - badania fizykochemiczne itp.
  • lub mieszane w zależności od potrzeb - np. koszty wynagrodzeń i ilość roboczogodzin. 

     W wyniku prowadzonych prac wyodrębniono dwa podstawowe typy projektów controllingowych:

  • projekty stałe - funkcjonują w systemie controllingu przez cały rok bądź dłużej;
  • projekty zmienne - otwierane są indywidualnie w zależności od potrzeb pod konkretne podejmowane działania. Po zakończeniu tych działań i odniesieniu kosztów i przychodów są one zamykane, co wiąże się z brakiem możliwości odniesienia na nie kolejnych nakładów.

     Jednym z najważniejszych źródeł zasilania projektów są dekrety księgowe oparte na kontach księgowych, dlatego tak ważnym było na etapie wdrażania modułu stworzenie nowego zakładowego planu kont. W ramach projektów gromadzone są również inne, dowolne nakłady ilościowe i wartościowe. Nakłady ilościowe i wartościowe są najmniejszym nośnikiem informacji w projekcie. Projekt controllingowy (zlecenie) opisany jest za pomocą takich parametrów jak: seria numeracyjna, grupa projektu, numer projektu, jednostka organizacyjna, jednostka kalkulacyjna, nazwa projektu, MPK oraz obiekt. Wyżej wymienione parametry umożliwiają agregowanie informacji w dowolnym okresie czasowym i w dowolnym stopniu szczegółowości.

     PARAMETRY OPISOWE PROJEKTÓW CONTROLLINGOWYCH:

     1          GRUPY PROJEKTÓW CONTROLLINGOWYCH:

     1.1        Projekty stałe - funkcjonujące w systemie controllingu przez rok i dłużej

  • EK (projekty eksploatacyjne) - jest to grupa projektów zarezerwowana tylko i wyłącznie dla komórek organizacyjnych realizujących działania na rzecz bieżącej, podstawowej działalności MWiK. Projekty te pomimo tego, iż są projektami o charakterze stałym zapewniają wysoce szczegółową analitykę dla poszczególnych działań i czynności eksploatacyjnych.
  • KO (projekty wspólne) - jest to grupa projektów, która zapewnia ewidencję kosztów ogólnych wszystkich komórek organizacyjnych poza komórkami, których koszty ogólne stanowią koszty wydziałowe (pion eksploatacji). W ramach tej grupy każda jednostka organizacyjna posiada projekty: Koszty ogólne działu oraz Koszty prac koncepcyjnych i podnoszenia kwalifikacji.
  • KW (projekty wydziałowe) - jest to grupa projektów zbliżona do poprzedniej, z tą jednak różnicą, iż dotyczy ona komórek działalności podstawowej MWiK i działów wspomagających tę działalność. W ramach tej grupy każda jednostka organizacyjna posiada projekty: Koszty ogólne działu oraz Koszty prac koncepcyjnych i podnoszenia kwalifikacji.
  • OG (projekty ogólnego zarządu) - są to projekty opisujące zadania komórek organizacyjnych z zakresu kosztów ogólnego zarządu, zatem stanowiących działania na rzecz zapewnienia sprawnego działania przedsiębiorstwa od strony administracyjnej i ogólnotechnicznej. Projekty te obejmują zestaw stałych, wyznaczonych przez komórki organizacyjne zadań, które nie ulegają zmianie i są realizowane na bieżąco, miesiąc po miesiącu.
  • TR (ewidencja środków transportu) - jest to zbiór charakterystycznych projektów, odzwierciedlający tabor samochodowy i sprzęt specjalistyczny posiadany przez MWiK. Wydzielenie tej grupy ma zapewnić pełną rejestrację utrzymania tego taboru oraz dotarcie do kosztów użytkowania konkretnie wskazanego samochodu.
  • LB (badania laboratoryjne) - są to projekty opisujące tylko i wyłącznie badania przeprowadzane przez Centralne Laboratorium Badania Wody i Ścieków. Posiadają one specyficzne parametry opisowe, np. rodzaj analizy, wymagane ze względu na odmienność tych działań wśród pozostałych działań prowadzonych przez MWiK.
  • RP (projekty Działu Realizacji Projektu) - jest to grupa stworzona specjalnie pod potrzeby ewidencji kontraktowej, w celu odnoszenia nakładów na obsługę zawieranych w ramach prowadzonych programów kontraktów. Pozwala ona ustalić koszt zarządzania otwartymi w systemie kontraktami.

     1.2     Projekty zmienne - otwierane indywidualnie w zależności od potrzeb, pod konkretne podejmowane działanie i zamykane po jego realizacji.

  • IN (zlecenia/projekty inwestycyjne) - jest to grupa zarezerwowana do otwierania projektów dla zadań inwestycyjnych, realizowana w ramach Planu Inwestycyjnego. Po zakończeniu realizacji zadania inwestycyjnego poniesione nakłady stają się podstawą zapisów dotyczących majątku trwałego Spółki.
  • ZL (zlecenia pomocnicze), w ramach których wydzielono między innymi:
  • Zlecenia awaryjne:
  • AK - awarie na sieci kanalizacyjnej
  • AU - awarie urządzeń
  • Zlecenia remontowe:
  • BR - remonty bieżące
  • BN - naprawy bieżące
  • KR - remonty kapitalne
  • Zlecenia usług odpłatnych:
  • Zlecenia U...* - wszelkiego rodzaju usługi odpłatne w podziale na komórki organizacyjne np. usługi Centralnego Laboratorium (m.in. badania bakteriologiczne ścieków), usługi Zakładu Sieci Kanalizacyjnej (m.in. przegląd i czyszczenie studni, przegląd kamerą TV na sieci/przyłączu, przegląd i czyszczenie kanałów, badanie szczelności), usługi Zakładu Oczyszczania (przyjmowanie ścieków dowożonych wozami, odbiór i utylizacja osadów w spalarni).

      

     2       POZOSTAŁE PARAMETRY PROJEKTÓW CONTROLLINGOWYCH

  • Numer projektu (Nr) - nadaje się automatycznie
  • Jednostka organizacyjna (Jorg) - dział przejmujący koszty
  • Grupa kalkulacyjna (J.Kalk) - atrybuty np. rodzaj usługi: czyszczenie kanałów, przeglądy itp.
  • Status projektu (S) - planowany, otwarty, zamknięty, anulowany
  • Miejsce powstawania kosztów (MPK)- dział realizujący
  • Priorytet (Prio) - wyróżnik np. awaria, interwencje
  • Obiekt /Rodzaj obiektu - technologiczne (np. oczyszczalnie, kolektory, osadniki, przepompownie), środki transportu, ogólne (administracyjne)
  • Grupa rodzajowa środka trwałego - np. budynki i budowle, maszyny i urządzenia, środki transportu.

     Drzewo controllingowe - to zbiór zadań i projektów powiązanych relacjami nadrzędności i podrzędności.

     Drzewo główne (DG) zostało skonstruowane na podstawie struktury organizacyjnej Spółki, w podziale na Piony Dyrektorskie, a w ich ramach przynależne komórki organizacyjne. Taka konstrukcja drzewa głównego powoduje, że podstawowa informacja dotyczy całkowitego budżetu kosztów działalności Spółki, a schodząc w dół drzewa odczytywane są koszty w poszczególnych Pionach, następnie w komórkach organizacyjnych i na końcu koszty poszczególnych zadań. Taka konstrukcja drzewa pozwala na uzyskanie informacji na temat budżetu oraz całkowitych nakładów poniesionych na działania konkretnej komórki organizacyjnej w strukturach MWiK z odniesieniem ich na zadania i projekty.

     Każda jednostka organizacyjna posiada drzewa controllingowe, w ramach których wyszczególnione są koszty wspólne danej jednostki, koszty zadań bieżących, koszty remontowe, itp., składające się z poszczególnych zleceń, do których po tzw. ścieżce controllingowej można dojść aż do najmniejszego miejsca w systemie, na którym są odnoszone koszty (np. awarii przyłącza na sieci kanalizacyjnej, ilości roboczogodzin, koszt i ilość km/mth pracy sprzętu, zużyty materiał itp.).

      

      

     

     Rodzaje zestawów danych:

     §  kosztowe - np. koszty w układzie rodzajowym (zespół kont „4.."), w układzie kalkulacyjnym, koszty syntetycznie, koszty analitycznie.

     §  przychodowe - przychody na kontach zespołu „7..", syntetycznie, analitycznie.

     §  ilościowe - zestawy danych do wprowadzania przez działy np. ilości: oczyszczonych ścieków, przepompowanych ścieków, osadu na oczyszczalni, skontrolowanych zakładów, stężenia w ściekach oczyszczonych, ilości oznaczeń ścieków ogółem - badania fizykochemiczne itp.

     §  lub mieszane w zależności od potrzeb - np. koszty wynagrodzeń i ilość roboczogodzin. 

     W wyniku prowadzonych prac wyodrębniono dwa podstawowe typy projektów controllingowych:

     §  projekty stałe - funkcjonują w systemie controllingu przez cały rok bądź dłużej;

     §  projekty zmienne - otwierane są indywidualnie w zależności od potrzeb pod konkretne podejmowane działania. Po zakończeniu tych działań i odniesieniu kosztów i przychodów są one zamykane, co wiąże się z brakiem możliwości odniesienia na nie kolejnych nakładów.

     Jednym z najważniejszych źródeł zasilania projektów są dekrety księgowe oparte na kontach księgowych, dlatego tak ważnym było na etapie wdrażania modułu stworzenie nowego zakładowego planu kont. W ramach projektów gromadzone są również inne, dowolne nakłady ilościowe i wartościowe. Nakłady ilościowe i wartościowe są najmniejszym nośnikiem informacji w projekcie. Projekt controllingowy (zlecenie) opisany jest za pomocą takich parametrów jak: seria numeracyjna, grupa projektu, numer projektu, jednostka organizacyjna, jednostka kalkulacyjna, nazwa projektu, MPK oraz obiekt. Wyżej wymienione parametry umożliwiają agregowanie informacji w dowolnym okresie czasowym i w dowolnym stopniu szczegółowości.

      

     PARAMETRY OPISOWE PROJEKTÓW CONTROLLINGOWYCH:

     1          GRUPY PROJEKTÓW CONTROLLINGOWYCH:

     1.1        Projekty stałe - funkcjonujące w systemie controllingu przez rok i dłużej

     §  EK (projekty eksploatacyjne) - jest to grupa projektów zarezerwowana tylko i wyłącznie dla komórek organizacyjnych realizujących działania na rzecz bieżącej, podstawowej działalności MWiK. Projekty te pomimo tego, iż są projektami o charakterze stałym zapewniają wysoce szczegółową analitykę dla poszczególnych działań i czynności eksploatacyjnych.

     §  KO (projekty wspólne) - jest to grupa projektów, która zapewnia ewidencję kosztów ogólnych wszystkich komórek organizacyjnych poza komórkami, których koszty ogólne stanowią koszty wydziałowe (pion eksploatacji). W ramach tej grupy każda jednostka organizacyjna posiada projekty: Koszty ogólne działu oraz Koszty prac koncepcyjnych i podnoszenia kwalifikacji.

     §  KW (projekty wydziałowe) - jest to grupa projektów zbliżona do poprzedniej, z tą jednak różnicą, iż dotyczy ona komórek działalności podstawowej MWiK i działów wspomagających tę działalność. W ramach tej grupy każda jednostka organizacyjna posiada projekty: Koszty ogólne działu oraz Koszty prac koncepcyjnych i podnoszenia kwalifikacji.

     §  OG (projekty ogólnego zarządu) - są to projekty opisujące zadania komórek organizacyjnych z zakresu kosztów ogólnego zarządu, zatem stanowiących działania na rzecz zapewnienia sprawnego działania przedsiębiorstwa od strony administracyjnej i ogólnotechnicznej. Projekty te obejmują zestaw stałych, wyznaczonych przez komórki organizacyjne zadań, które nie ulegają zmianie i są realizowane na bieżąco, miesiąc po miesiącu.

     §  TR (ewidencja środków transportu) - jest to zbiór charakterystycznych projektów, odzwierciedlający tabor samochodowy i sprzęt specjalistyczny posiadany przez MWiK. Wydzielenie tej grupy ma zapewnić pełną rejestrację utrzymania tego taboru oraz dotarcie do kosztów użytkowania konkretnie wskazanego samochodu.

     Ponadto w ramach modułu Controllingu są generowane inne istotne dla potrzeb zarządzania szczególne grupy kosztów jak: inwestycje z podziałem na programy realizowane w Spółce w oparciu o roczne plany inwestycji, koszty awarii, remontów kapitalnych, pozostałych remontów bieżących, koszty obsługi klienta, koszty zadań poszczególnych jednostek organizacyjnych itp. Moduł controllingu pozwala na analizowanie danych w zależności od potrzeb użytkownika.

     Od momentu wdrożenia modułu Controllingu tj. od 01.01.2003 r. system cały czas jest modyfikowany i wzbogacany o nowe rozwiązania i funkcjonalności w oparciu o zgłaszane przez pracowników Działu Controllingu modyfikacje. Zdarzały się i jeszcze zdarzają się, ale coraz rzadziej, usterki, które zgłaszają pracownicy Działu Controllingu, i które musiały być i są usuwane przez firmę informatyczną. Powyższe dotyczy m.in.: modyfikacji wydruków raportów controllingowych, tworzenia dodatkowych funkcji pomocnych przy definiowaniu raportów, możliwości wydruków nakładów łącznie z danymi zarchiwizowanymi, usprawnienie mechanizmu usuwania zbędnych raportów controllingowych.

     Dnia 12 maja 2005 roku dokonano odbioru końcowego modułu controllingu operacyjnego.  

      

Rezultaty wdrożenia narzędzia

     Wdrożenie w MWiK modułu Controllingu zrewolucjonizowało ewidencję zdarzeń gospodarczych, ich księgowanie i analizowanie. Funkcjonalności modułu Controllingu wspierają system Finansowo-Księgowy w MWiK poprzez analitykę konta księgowego za pośrednictwem projektów controllingowych oraz poprzez umiejscowienie w raportach controllingowych stosowanych w księgowości kluczy rozliczeniowych kosztów.

     Odpowiednio zdefiniowane raporty, wykorzystujące rozwiązania controllingu dla modułu FK zautomatyzowały comiesięczne rozliczanie kosztów w Dziale Księgowości. W każdym przygotowanym scenariuszu rozliczeniowym działają mechanizmy kontrolne, które sprawdzają poprawność zapisów pomiędzy kontem księgowym a projektem controllingowym (zleceniem). Controlling gromadzi dane ilościowe niezbędne do przyjętych kluczy rozliczania kosztów np.: zatrudnienie, ilość samochodów, ilość przejechanych kilometrów, ilość odprowadzonych ścieków, W sposób automatyczny rozliczany jest na poszczególne projekty podatek od nieruchomości.

     Przyjęta i zrealizowana w controllingu koncepcja gromadzenia rzeczywistych danych księgowych w ramach projektów pozwoliła na pełną identyfikację ponoszonych kosztów w danej jednostce organizacyjnej.

     Począwszy od 2004 roku w controllingu rozpoczęto proces corocznego planowania kosztów. Wyodrębniono rodzaje kosztów (np. podatek od nieruchomości, wyłączenie gruntów z produkcji leśnej, amortyzacja, wynagrodzenia z narzutami, opłaty za usługi wodne, wywóz nieczystości, usługi remontowe, ubezpieczenia itp.), które planowane są zbiorczo w raportach „PZ" przez profesjonalistów posiadających największą wiedzę w danym zakresie. Planowanie zbiorcze odbywa się w podziale na poszczególne MPK-i oraz rodzaje działalności wyodrębnione w Spółce. Pozostałe koszty (nie objęte planowaniem zbiorczym) planują kierownicy poszczególnych jednostek organizacyjnych dla swojego działu w raportach „PK". Tak powstają budżety dla poszczególnych jednostek organizacyjnych i dla całej firmy.

     Po weryfikacji budżetów kosztów i akceptacji przez Zarząd przenoszone są one na drzewka controllingowe poszczególnych działów. Suma budżetów kosztów poszczególnych działów stanowi plan kosztów Spółki, który jest podstawą do planowania przychodów na niezbędnym poziomie.

     Kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych mogą na bieżąco analizować odchylenia budżetu od rzeczywistego wykonania kosztów, szukać przyczyn ich powstania oraz podejmować działania w celu ich zlikwidowania. Dokonywać tego mogą na drzewku głównym (DG) danego działu lub w raportach RK, przy czym w raportach są prezentowane sumy danego rodzaju kosztu, a na drzewku controllingowym, oprócz sum możliwa jest opcja (poprzez tzw. zoom-u) obejrzenia dokumentu księgowego np. faktury bądź dokumentu RW. 

     Kierownicy ponoszą odpowiedzialność za realizację przypisanych im budżetów w skali roku kalendarzowego i są z nich rozliczani poprzez Motywacyjny System Premiowania.

     W raportach Controllingowych zdefiniowane zostały wskaźniki mierzące skuteczność działania całej firmy. Wybrane wskaźniki zostały zebrane w 8 raportach controllingowych pn. „Tabela nr..., w których wyodrębniono obszary dotyczące: zasobów ludzkich, zagadnień eksploatacji zaopatrzenia wodę, zagadnień eksploatacji odprowadzania ścieków, kontaktów z klientami, aspektów remontów kapitalnych, aspektów inwestycyjnych oraz aspektów finansowych. Stworzyło to podwaliny do wdrożenia Zrównoważonej Karty Wyników w MWiK.

     W 2007 roku Zarząd podjął decyzję o wykorzystaniu koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników do opisania i wdrożenia Strategii Spółki. Dla ułatwienia monitoringu realizacji celów strategii podjęto decyzję o wdrożeniu w MWiK aplikacji informatycznej „QPR ScoreCard", która w dużej mierze wykorzystuje implementację danych z systemu Controllingu. W 2008 roku przeprowadzono wdrożenie ZKW w nowym oprogramowaniu „QPR" i tym samym Strategia Spółki obejmująca lata 2007-2011, została opisana i zwizualizowana w formie mapy strategii, a cele strategiczne ujęto w czterech perspektywach (biznesowej, rynku, procesów i rozwoju) i powiązano związkami przyczynowo - skutkowymi. Przypisano im mierniki zarówno na poziomie Spółki, jak i na poziomie poszczególnych jednostek organizacyjnych, co miało służyć określeniu roli jednostek w realizacji strategii. Raz w roku Spółka dokonuje przeglądu strategii, który polega na podsumowaniu przez kadrę kierowniczą przed Zarządem swoich osiągnięć i/lub porażek na bazie wyliczonych wskaźników wraz z analizą ich przyczyn.

     Corocznie po takim przeglądzie oraz na bazie wskaźników zawartych w module QPR ScoreCard Zarząd dokonuje oceny efektywności pracy kadry kierowniczej, od której zależy roczna premia kierowników w ramach tzw. motywacyjnego systemu premiowania (MSP). W 2012 roku podsumowano i rozliczono Strategię 2007-2011 opomiarowaną właśnie za pomocą przyjętych do realizacji mierników. Kolejna Strategia Spółki z nowymi celami, inicjatywami, a więc i miernikami obejmująca lata 2013-2017 monitorowana była na tych samych zasadach jw. oraz w ww. aplikacjach informatycznych.

     Efektem wdrożenia controllingu operacyjnego w MWiK jest przede wszystkim usprawnienie zarządzania firmą, oraz możliwość podejmowania szybkich i racjonalnych decyzji zarządczych, finansowych.

     Efektywność Spółki w porównaniu do czasu sprzed wdrożenia Controllingu, jako narzędzia nowoczesnego zarządzania można przedstawić za pomocą liczb, m.in..:

  • Ÿblisko sześciokrotny wzrost wartości majątku trwałego w wyniku zrealizowanych inwestycji wodociągowo-kanalizacyjnych (z 315,5 mln zł do 1.773,3 mln zł),
  • wzrost udziału mieszkańców korzystających z sieci kanalizacyjnej (z 87,4% do 96,8%),
  • wzrost długości sieci kanalizacyjnej o 57,5% (z 550,9 km do 867,5 km),
  • spadek awaryjności na sieci kanalizacyjnej przeszło pięciokrotny (z 691 w 2003 r. do 126 w 2017 r.),
  • stopień oczyszczenia ścieków wzrost z 34,8% do 100%,

     Przyczyniło się to ponadto do podwyższenia jakości i efektywności wykonywanej pracy przy jednoczesnym obniżeniu kosztów realizowanych zadań, poprzez umożliwienie stałej kontroli realizacji budżetów kosztów oraz monitoring rodzaju ponoszonych kosztów.

     Controlling umożliwił podział realizowanych zadań na wydzielone projekty controllingowe, wg dowolnie wybranych parametrów (np. obiekt technologiczny, MPK, grupa kalkulacyjna) i dostęp do rzeczywistych kosztów poszczególnych projektów, zleceń i zadań.

     Nadawanie uprawnień w Controllingu uregulowało dostęp do informacji o Firmie i poszczególnych jednostek organizacyjnych.

     Restrukturyzacja w MWiK rozpoczęta w 2002 roku i realizowana według przyjętej strategii działania w kolejnych latach do dzisiaj miała i ma nadal na celu dostosowanie działalności spółki do zmiennych warunków otoczenia w przyszłości. Celem nadrzędnym takiego postępowania jest dążenie do zapewnienia jakości usług świadczonych przez spółkę na najwyższym poziomie przy optymalnie najniższych kosztach i cenach za wodę i ścieki.

     W Obszarze Usług "Ochrona Środowiska", w portalu smup.gov.pl, wyodrębniono następujące wskaźniki dotyczące usług zbiorowego zaopatrzenia w wodę i odprowadzania ścieków:

  • zużycie wody z wodociągów na 1 korzystającego,
  • liczba awarii sieci wodociągowej na 1 km sieci wodociągowej,
  • udział strat wody w łącznej ilości dostarczanej wody,
  • dobowa produkcja wody w relacji do dobowej zdolności produkcyjnej czynnych urządzeń całego wodociągu,
  • udział liczby mieszkańców korzystających z wodociągu,
  • udział wydatków na wodę w dochodzie rozporządzalnym,
  • cena za 1 m sześć. wody dla gospodarstw domowych,
  • cena za 1 m sześć. wody dla przedsiębiorców,
  • wydatki budżetowe na dostarczanie wody przypadające na jeden litr dostarczonej wody,
  • ilość ścieków komunalnych odprowadzanych do zarejestrowanych instalacji na 1 mieszkańca,
  • ilość oczyszczanych ścieków komunalnych na 1 mieszkańca,
  • udział ścieków oczyszczanych w ściekach odprowadzanych,
  • udział ludności korzystającej z oczyszczalni z podwyższonym usuwaniem biogenów,
  • liczba awarii sieci kanalizacyjnej na 1 km sieci kanalizacyjnej,
  • udział liczby mieszkańców korzystających z instalacji ściekowych,
  • udział wydatków na ścieki w dochodzie rozporządzalnym,
  • cena za 1 m sześć. ścieków dla gospodarstw domowych,
  • cena za 1 m sześć. ścieków dla przedsiębiorców,
  • wydatki budżetowe na gospodarkę ściekową przypadające na 1 m sześć. odebranych ścieków.
 

      

Oszacowanie nakładów poniesionych na realizacje projektu
Zintegrowany System Informatyczny zakupiony był w 2002 roku. Firmę informatyczną wyłoniono w drodze przetargu wg obowiązujących przepisów prawa. Obejmował on oprócz modułu Controllingu również moduły: Finansowo-Księgowy, Gospodarki Magazynowej, Środków Trwałych, Kadry i Płace, Laboratorium, Obiegu Dokumentów MIS-LOTUS, Sprzedaży JUPITER. Wartość modułu CO wyniosła około 0,3 mln zł.
Zalecenia dla instytucji zainteresowanych replikacją

     Warunkiem sukcesu i skuteczności wdrożenia Projektu jest wsparcie ze strony Zarządu Spółki i pełne zaangażowanie zespołu wdrożeniowego, który koordynuje prace od momentu projektowania, poprzez wdrażanie systemu i ostatecznie jego administrację.

     Wdrażanie controllingu jest możliwe przy zdecentralizowanym zarządzaniu, w którym wyodrębnione jednostki wewnętrzne mają określone zadania i kompetencje, a pracownicy wykazują duże poczucie odpowiedzialności i otwartości na zmianę.

     Prezentowany system Controllingu operacyjnego może być wykorzystany przez inne firmy wodociągowo-kanalizacyjne. Rekomendowane jest korzystanie z ofert firm informatycznych gotowych na elastyczne dostosowanie systemu do potrzeb danej firmy.

     Wdrożeniem takiego systemu powinny być zainteresowane firmy chcące zwiększyć efektywność wykonywanych zadań i usprawnić proces zarządzania.

     Wskaźniki wykorzystywane do monitorowania usług zaopatrzenia w wodę i odprowadzania ścieków prezentowane są w portalu smup.gov.pl, w części dedykowanej Obszarowi Usług "Ochrona środowiska". W opisywanej innowacji zarządczej ich zbiór zostały poszerzony i pogłębiony. Analizowane w kontekście jakości, dostępności, ilości i efektywności kosztowej, pozwalają umieścić przykład zmian zarządczych w oparciu o system controllingu w bazie dobrych praktyk wartych polecenia. 

Samorządom, które rozważają podjęcie podobnych kroków, warto przypomnieć, że portal smup.gov.pl pozwala na dokonywanie porównań kluczowych parametrów agregowanych na poziomie gminy z podobnymi jednostkami samorządu z grupy porównawczej na terenie kraju.

.:   Skrót i Metryka -> Pełna prezentacja -> Załączniki   :.

  


 
 Budowa Systemu Monitorowania Usług Publicznych dofinansowana przez Unię Europejską z Europejskiegi Funduszu Społedznego oraz budżetu państwa