Dialog społeczny w sektorze samorządowym i przedsiębiorstwach
Strona główna
Usługi społeczne
Usługi techniczne
Rozwój instytucjonalny
Efektywność energetyczna
Współpraca JST-NGO
Współpraca między JST
Dialog społeczny
» Praktyki
SMUP
Mapa Praktyk
Inne bazy danych
Publikacje i dokumenty
Portal jst.org.pl

1.549.919
gości odwiedziło nas
od 1 kwietnia 2008 r.


 Dialog społeczny : Praktyki
Mechanizm komunikacji wewnętrznej w Urzędzie Miejskim w Gliwicach, jako integralny element doskonalenia systemu zarządzania jednostką

.:   Skrót i Metryka -> Pełna prezentacja   :.


Opis sytuacji przed wdrożeniem

Począwszy od drugiej połowy lat 90-tych w urzędach jednostek samorządu terytorialnego, w tym w Urzędzie Miejskim w Gliwicach, rozpoczął się proces przenoszenia na grunt jednostek administracji publicznej biznesowych zasad zarządzania organizacją. Prezydent Miasta Gliwice jako jeden z pierwszych podjął wyzwanie wdrożenia normy zarządzania jakością w podległej jednostce. Wymogi normy, chociaż mogłoby się wydawać, że  techniczne i instrukcyjne w swym brzmieniu, skierowały jednak uwagę zarządzających na pracowników,  jako  najważniejszy zasób organizacji. Wraz z wprowadzaniem kolejnych mechanizmów komunikacji z pracownikami jak również pomiędzy pracownikami, wzrastała świadomość, jak istotna dla efektywności ich wdrożenia jest spójność z innymi mechanizmami zarządzania – zarówno tymi wynikającymi wyłącznie ze zwyczaju i kultury organizacyjnej jednostki, jak i mającymi swoje źródło w normach lub wprost w przepisach powszechnie obowiązujących. Tak więc miniona dekada to okres integracji i doskonalenia wypracowanych mechanizmów komunikacji, skupiony na najważniejszych problemach takich jak: adaptacja nowych pracowników, mechanizmy przekazywania i pozyskiwania informacji niezbędnych do sprawnej realizacji zadań,  specjalistyczne szkolenia wewnętrzne, system zarządzania, pozyskiwanie informacji zwrotnej niezbędnej do doskonalenia kultury organizacyjnej,
systematyczna ocena pracy.

Opis ogólnego podejścia i szczegółowych zadań

Adaptacja nowych pracowników     
 System adaptacji nowo zatrudnianych pracowników, stażystów i praktykantów cechuje kompleksowe, a zarazem elastyczne podejście do przygotowania nowej kadry do samodzielnego realizowania zadań. Każda z nowych osób zostaje wprowadzona w tematykę odnoszącą się wprost do kultury organizacyjnej urzędu oraz formalnych relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Etyka i wizerunek pracownika samorządowego, podstawowe wiadomości z zakresu systemu zarządzania, organizacja pracy urzędu, w tym obieg dokumentów i narzędzie informatyczne do zarządzania dokumentami, czy dostęp do informacji publicznej i odpowiedzialność majątkowa funkcjonariuszy publicznych, to zakres wiedzy przekazywany każdemu nowemu. Jednocześnie proces adaptacji zostaje zindywidualizowany poprzez konstruowanie programów szkoleń wstępnych.  Program tworzony jest przez naczelnika wydziału do którego zatrudniany jest pracownik, odpowiednio do zadań, które mają zostać powierzone pracownikowi do realizacji po zakończeniu okresu adaptacji. Poszczególne szkolenia w ramach programu prowadzone są przez doświadczonych pracowników urzędu.
 Prowadzenie wszystkich szkoleń przez doświadczonych pracowników urzędu – specjalistów w omawianych dziedzinach - pozwala jednocześnie na wykorzystanie potencjału intelektualnego organizacji i efektywne, bo odnoszące się do specyfiki konkretnego urzędu, przygotowanie nowej kadry. Jakość szkoleń, w tym sposób przekazywania wiedzy, są oceniane przez pracowników w badaniu ankietowym i doskonalone m.in. poprzez podnoszenie kwalifikacji trenerskich osób szkolących. Za szkolenia pozytywnie ocenione przysługuje osobom szkolącym dodatkowe wynagrodzenie. Nowi pracownicy mogą dodatkowo przekazać na tym etapie pracodawcy swoje oczekiwania i potrzeby w zakresie uzupełnienia wiedzy i informacji niezbędnych do sprawnego rozpoczęcia pracy.
 Ważny, podsumowujący okres służby przygotowawczej przekaz dla nowo zatrudnianych urzędników, dotyczący istoty misji, celów i priorytetów w funkcjonowaniu miasta i urzędu, niesie za sobą wprowadzona w urzędzie formuła ślubowania.  Zasadą jest, że każdy nowo zatrudniony pracownik urzędu składa ślubowanie przed prezydentem miasta w obecności innych ślubujących, ich przełożonych i dyrektora urzędu. Podczas spotkania każdy pracownik jest przedstawiany prezydentowi, prezydent zaś – w formie prezentacji - przedstawia swoich najbliższych współpracowników i komunikuje swoje oczekiwania zarówno odnoszące się do  realizacji zadań, jak i wartości etycznych.
 Procedura adaptacji nowo zatrudnionych pracowników została wprowadzona zarządzeniem organizacyjnym prezydenta. Począwszy od 2009 r. z tego rodzaju szkoleń skorzystało 356 pracowników i stażystów oraz 340 praktykantów. Wykorzystanie własnego potencjału w procesie przygotowania nowych pracowników zwiększa skuteczność szkoleń, pozwala na dużą elastyczność systemu i jest efektywne kosztowo. Kształt procesu adaptacji zmienia się w miarę pojawiających się nowych potrzeb i wniosków płynących również od pracowników.
Formalne mechanizmy przekazywania i pozyskiwania informacji niezbędnych do sprawnej realizacji zadań
 Okres adaptacji nowych pracowników, to okres szczególny, wymagający intensywnych i bezpośrednich działań w krótkim okresie czasu. Na tym etapie nie oczekujemy jeszcze od pracowników szczególnej inicjatywy w procesie komunikacji. Dalej, po okresie służby przygotowawczej, sytuacja staje się istotnie różna. To pracownik w dużej mierze jest odpowiedzialny za bieżące uzupełnianie wiedzy, pozyskiwanie informacji i sygnalizowanie przełożonemu potrzeb w tym zakresie, a pracodawca dostarcza narzędzi, które istotnie ułatwiają pracownikowi wywiązanie się z tych obowiązków.
Portal intranetowy miasta (PIM) 
 Najważniejszym formalnym kanałem komunikacji z pracownikami urzędu (a obecnie również z pracownikami samorządowymi miejskich jednostek organizacyjnych)  jest portal intranetowy. Uruchomiony w 2003 r. jako intranet urzędowy w roku 2009 został  udostępniony we wszystkich miejskich jednostkach organizacyjnych.
 
PIM jest tworzony przez zespół informatyków urzędu i doskonalony odpowiednio do potrzeb zgłaszanych przez użytkowników. Już w 2010 roku zdaniem pracowników PIM był wystarczającym źródłem informacji o charakterze organizacyjnym (tak twierdziło 95% respondentów, w 2006 roku tylko 75% osób było takiego zdania). Liczba użytkowników w 2007 roku wynosiła 448 osób, a dzisiaj ponad 1740. Odpowiedzialność za jakość, autentyczność i aktualność danych została powierzona pracownikom na zasadach analogicznych do wymogów dotyczących informacji publicznej zamieszczanej w Biuletynie Informacji Publicznej. Poza rolą typowo informacyjną w oparciu o PIM tworzone są nowe odrębne funkcjonalności, z których najważniejsze to system obiegu dokumentów, system monitorowania realizacji strategii rozwoju miasta i system wspierający dokumentowanie zamówień publicznych, a cieszące się dużą popularnością mimo nieformalnego charakteru – pracownicza tablica ogłoszeń i przegląd artykułów prasowych dotyczących spraw miasta.  

Specjalistyczne szkolenia wewnętrzne 
 Kolejnym narzędziem, które pozwala na uporządkowanie informacji wykorzystywanej przez pracowników do realizacji zadań jest  system specjalistycznych szkoleń wewnętrznych prowadzonych przez pracowników - specjalistów z danego zakres. Dzięki wdrożeniu tego rozwiązania możliwa jest szybka reakcja   pracodawcy na pojawiające się problemy merytoryczne lub zmiany w przepisach prawa dotyczące zadań realizowanych przez szeroką grupę pracowników urzędu lub urzędu i miejskich jednostek organizacyjnych. Szkolenia takie organizowane są od ponad dekady, a od 2009 roku system szkoleń wewnętrznych został ściśle powiązany z systemem wynagradzania motywacyjnego. Analizując ostatnie 6 lat z tej formy podnoszenia kompetencji korzysta średnio rocznie 1 400 pracowników urzędu i jednostek organizacyjnych miasta. Zakres szkoleń objął m.in. następujące tematy:  prawo zamówień publicznych, udostępnianie informacji publicznej, zasady prawidłowego wypełniania oświadczeń majątkowych, szkolenia z zakresu zagadnień finansowych, kontrolę zarządczą i ocenę ryzyka. Podobnie jak w szkoleniach prowadzonych na etapie adaptacji nowych pracowników również tutaj badana jest efektywność realizacji szkoleń i zapewniona możliwość rozwijania umiejętności trenerskich dla osób szkolących. Objęcie specjalistycznymi szkoleniami wewnętrznymi pracowników jednostek organizacyjnych miasta pozwala na ujednolicenie podejścia w istotnych sprawach w skali jednostki samorządu terytorialnego.
Przegląd systemu zarządzania
 Ważnym mechanizmem komunikacji w sprawach najistotniejszych jest zwyczaj organizowania corocznych spotkań kierownictwa miasta i urzędu z naczelnikami wydziałów podsumowujących wyniki przeglądu systemu zarządzania, w tym samooceny realizacji kontroli zarządczej. Mechanizm ten pozwala na swobodną wymianę informacji o sprawach priorytetowych, mających istotne znaczenie dla funkcjonowania jednostki oraz przedyskutowanie kierunków zmian w tych obszarach, w których zidentyfikowano istotne systemowe problemy. Przyjęta formuła daje również możliwość omówienia problemów indywidualnych, ale mających istotne znaczenie z punktu widzenia organizacji.
 Zarówno zakres przeglądu systemu zarządzania, jak i ustalenia będące jego wynikiem, przedyskutowane w trakcie spotkania podsumowującego, przyjmują postać formalnych regulacji organizacyjnych których treść jest podana do wiadomości wszystkich pracowników urzędu za pośrednictwem portalu intranetowego miasta.
        
Pozyskiwanie informacji zwrotnej niezbędnej do doskonalenia kultury organizacyjnej         
 Kluczowe znaczenie dla zainicjowania i podtrzymania dialogu z pracownikami w tak dużej organizacji jaką jest urząd ma zaprojektowanie i skuteczne wdrożenie narzędzia komunikacji, które będzie akceptowane przez pracowników, wykorzystywane powszechnie i regularnie. Taką funkcję pełni badanie satysfakcji pracowników. Daje pracownikom możliwość realnego wpływu na kształtowanie kultury organizacji, włącza ich w proces decyzyjny i integruje z urzędem. Udział dużej liczby pracowników w badaniach satysfakcji jest wyrazem ich chęci podjęcia dialogu z pracodawcą oraz miernikiem zaangażowania w rozwój organizacji. Dzięki dopracowaniu metody badania oraz zaangażowaniu naczelników wydziałów począwszy od roku 2010 próba w badaniu satysfakcji pracowników przekracza 70% co pozwala na uznanie wyników badań za reprezentatywne, a wnioskowanie na ich podstawie – uzasadnione (rok 2010: 79%, 2011: 75%, 2012: 73%, w badaniu przeprowadzonym w lutym 2014 r. ze wstępnych ustaleń wynika, że udział pracowników przekroczył 75%). Badanie satysfakcji pracowników to metoda komunikacji realizowana w formie anonimowej, dobrowolnej ankiety. Po każdej edycji badania opracowany zostaje raport zbiorczy zawierający wnioski. Raport przekazywany jest kierownictwu miasta oraz udostępniany jest pracownikom Urzędu (za pośrednictwem PIM) wraz z informacją dyrektora urzędu podsumowującą badanie  i wskazującą planowane dalsze  działania. Ponadto dla kadry kierowniczej średniego szczebla przygotowywane są: szczegółowe zestawienie odpowiedzi pracowników danego wydziału oraz informacja o zidentyfikowanych obszarach problemowych, w których niezadowolenie pracowników jest najwyższe. Informacje te są przedmiotem analizy ze strony szefów komórek organizacyjnych oraz stanowią ewentualną podstawę do korekty rozwiązań organizacyjnych wykorzystywanych w wydziale. Wyniki badania, zarówno na poziomie urzędu jak i poszczególnych komórek organizacyjnych są elementem przeprowadzanego corocznie przeglądu systemu zarządzania i mają wpływ na decyzje dotyczące wdrożenia nowych lub modyfikacji istniejących rozwiązań systemowych. Regularne przeprowadzanie badania, przy wysokiej stopie zwrotu ankiet, pozwala na bieżąco identyfikować pojawiające się problemy organizacyjne, w oparciu o ich analizę projektować nowe lub modyfikować istniejące rozwiązania i oczywiście stwarza pracownikom możliwość dokonania oceny podjętych działań.
        
Systematyczna ocena pracy
 Bardzo wrażliwym obszarem, po którym musi poruszać się pracodawca jest udzielanie informacji zwrotnej  pracownikom na temat ich indywidulanych osiągnięć i problemów w realizacji zadań. W urzędzie  ocena dokonywana jest na kilku płaszczyznach. Indywidualny dialog pomiędzy pracodawcą a pracownikiem prowadzony jest corocznie podczas ocen okresowych. Rozmowa oceniająca, do przeprowadzenia której zachętą jest samoocena dokonywana przez każdego pracownika,  zmierza do wspólnego zdefiniowania lub aktualizacji celu zawodowego pracownika, identyfikacji jego luk kompetencyjnych oraz zaplanowania działań prowadzących do indywidualnego rozwoju. Pracownicy  zatrudnieni na stanowiskach kierowniczych (do zastępcy naczelnika włącznie) oceniani są na podstawie 12 kryteriów, do których należą: sumienność, sprawność,  bezstronność,  umiejętność stosowania odpowiednich przepisów,  planowanie i organizowanie pracy,  realizacja obowiązków pracownika samorządowego, w tym stosowanie zasad postępowania urzędnika zawartych w Regulaminie pracy, wiedza specjalistyczna,  zarządzanie personelem, myślenie strategiczne, radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych,  zorientowanie na rezultaty pracy,  zarządzanie finansami. Pozostali urzędnicy natomiast oceniani są na podstawie kryteriów obowiązkowych, jednakowych dla wszystkich pracowników (sumienność,  sprawność,  bezstronność,  umiejętność stosowania odpowiednich przepisów,  planowanie i organizowanie pracy,  realizacja obowiązków pracownika samorządowego, w tym stosowanie zasad postępowania urzędnika zawartych w Regulaminie pracy) oraz kryteriów fakultatywnych dobranych indywidualnie przez bezpośredniego przełożonego pracownika, stosownie do realizowanego przez niego zakresu zadań.
 Ważnym elementem systemu oceny zapewniającym pracownikowi bieżącą informację na temat  jakości jego pracy  jest kwartalne rozliczanie pracowników z realizacji zadań. Bieżąca ocena pracy jest podstawą do przyznania pracownikowi dodatku motywacyjnego. Daje jednocześnie pracownikowi możliwość korygowania podejścia lub sposobu realizacji  zadań, a więc szansę na otrzymanie wyższej oceny rocznej
 Równie istotną co ocena indywidualna jest ocena pracy zespołów (wydziałów). Ocena taka dokonywana jest przez prezydenta na podstawie rekomendacji przedstawianej przez nadzorującego pracę wydziału i dyskusji prowadzonej z udziałem wszystkich nadzorujących. Kryteria oceny wydziałów obejmują: efektywność realizacji zadań strategicznych i priorytetowych, jakość realizowanych zadań bieżących (w tym m.in. terminowość, zgodność z prawem), zdolność do realizacji zadań nagłych i/lub niestandardowych, kształtowanie pozytywnego wizerunku urzędu i miasta. Informacja o wynikach  oceny pracy wydziałów przekazywana jest naczelnikom wydziałów i za ich pośrednictwem pracownikom. Jest to ważny dla pracowników komunikat, który pozwala na skonfrontowanie ich oceny indywidualnej dokonanej przez bezpośredniego przełożonego z oceną pracy całego zespołu. Dzięki uzasadnieniu oceny zarządzający poznają oczekiwania osoby nadzorującej pracę ich wydziału i mogą przeanalizować swój sposób realizacji zadań pod kątem spełnienia tych oczekiwań.
 Wszystkie wspomniane powyżej elementy oceny pracy pracowników urzędu ściśle  wiążą się z systemem awansowania i wynagradzania pracowników.  Wysoka ocena okresowa pracownika jest podstawą jego ewentualnego awansu stanowiskowego lub płacowego. Wnioski o awans są realizowane po zakończeniu procedury ocen okresowych. Ocena bieżąca wpływa na wysokość przyznanego dodatku motywacyjnego, zaś ocena pracy wydziału ma wpływ na wysokość przyznanych wydziałowi środków finansowych przeznaczonych do podziału na dodatki motywacyjne.
       
 Rezygnacja z któregokolwiek z wyżej opisanych mechanizmów komunikacji w tak dużej jednostce jak Urząd Miejski w Gliwicach  istotnie ograniczyłaby sprawność komunikacji wewnętrznej. Konieczna jest jednak systematyczna samoocena efektywności każdego z nich i projektowanie zmian odpowiednio do zmieniających się okoliczności   i potrzeb organizacji.

Rezultaty wdrożenia narzędzia

Wyniki badania opinii 1070 klientów Urzędu Miejskiego w Gliwicach, przeprowadzone w 2013 roku na zlecenie Śląskiego Związku Gmin i Powiatów wskazują, że ponad 87% klientów pozytywnie ocenia organizację pracy urzędu - bardzo wysoko 48,9% i wysoko 38,2%. We wszystkich ocenianych kryteriach szczegółowych średnia ocen przekroczyła 4 pkt (przy skali 1 - ocena najniższa do 5 - ocena najwyższa).  Klienci pozytywnie oceniają uprzejmość pracowników, zrozumiałość przekazywanej informacji, fachowość osób, z którymi się kontaktowali i obiektywizm podejścia. Równie wysokie oceny przyznali pracownikom za szczere zaangażowanie (poświęcenie uwagi i sygnalizowanie chęci pomocy), dostępność osób, z którymi chcieli się skontaktować, staranność w rozpatrywaniu spraw (dążenie do pełnego zrozumienia sytuacji) oraz szybkość i terminowość działania.  
 Skuteczny, kompleksowy system przepływu informacji jest istotnym czynnikiem motywacyjnym dla pracowników Urzędu. W badaniach satysfakcji pracowników przeprowadzonym w 2013 r. pracownicy zadeklarowali, że:
- są pewni swojej wiedzy i kompetencji (95% respondentów),
- są zadowoleni z pracy (85% respondentów),
- są nastawieni optymistycznie do pracy (84% respondentów),
- identyfikują się z miejscem pracy (81% respondentów).
Istotnie, o prawie 17% w stosunku do roku 2010, wzrósł też odsetek pracowników, dla których zmienne elementy wynagrodzeń, uzależnione od wyników, stanowią najistotniejszy motywator do pracy. 

Zasady równości płci
Projekt nie narusza zasad równego traktowania kobiet i mężczyzn w przedstawionym projekcie.
Zalecenia dla instytucji zainteresowanych replikacją

Kluczowe znaczenie dla zbudowania skutecznego i efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej ma poprawne zdefiniowanie problemów w tym obszarze. Dobrą, usystematyzowaną metodą takiej identyfikacji jest przeprowadzenie samooceny metodą CAF (co najmniej w obszarze: przywództwo i pracownicy). Wówczas łatwiej będzie określić priorytety i podjąć decyzję o zakresie wprowadzania zmian. Istotne jest, aby w cały proces (począwszy od analizy po działania doskonalące) zaangażowani byli członkowie kierownictwa. Ich rzeczywiste zainteresowanie i wsparcie jest jednym z czynników gwarantujących sukces we wdrażaniu zmian. Z kolei włączenie pracowników w projektowanie, opiniowanie i wdrażanie wprowadzanych rozwiązań powoduje, że już na wstępnym etapie zyskujemy dużo wyższy poziom akceptacji dla wprowadzanych zmian i efekt współodpowiedzialności pracowników za sukces wdrożenia.

.:   Skrót i Metryka -> Pełna prezentacja   :.

 Dialog społeczny w sektorze samorządowym i przedsiębiorstwach


 
   Norweski Związek
Władz Lokalnych
i Regionalnych