Dialog społeczny w sektorze samorządowym i przedsiębiorstwach
Strona główna
Usługi społeczne
Usługi techniczne
Rozwój instytucjonalny
Efektywność energetyczna
Współpraca JST-NGO
Współpraca między JST
Dialog społeczny
» Praktyki
SMUP
Mapa Praktyk
Inne bazy danych
Publikacje i dokumenty
Portal jst.org.pl

1.530.375
gości odwiedziło nas
od 1 kwietnia 2008 r.


 Dialog społeczny : Praktyki
Partycypacja jako dialog- ustalenie zasad wynagradzania i nagradzania pracowników

.:   Skrót i Metryka -> Pełna prezentacja -> Załączniki   :.


Opis sytuacji przed wdrożeniem

W Urzędzie Miasta w Dzierżoniowie przyjęto kluczowe wartości w zarządzaniu zasobami ludzkimi, które nazwano 4xP są to : Partnerstwo, Praca Zespołowa, Partycypacja i Profesjonalizm. Możliwość włączenia pracowników w zaprojektowanie systemu wynagradzania i nagradzania pracowników pojawiła się pierwszy raz, gdy zmianie uległy przepisy obligujące urzędy do opracowania i wdrożenia nowych Regulaminów wynagradzania. W dzierżoniowskim urzędzie prowadzone są cykliczne badania satysfakcji pracowników. Badania wykazały, że „sposób wyrażania uznania za pracę” jest jednym z najniżej ocenionych obszarów przy jednoczesnym wskazaniu, że czynnik ten ma bardzo duży wpływ na ogólną satysfakcję z pracy. W związku z tym wystąpiła konieczność ponownej analizy regulaminu wynagradzania z uwzględnieniem w/w wartości 4xP.

Opis ogólnego podejścia i szczegółowych zadań

W Urzędzie prowadzone są cykliczne badania satysfakcji pracowników. Po przeprowadzonym badaniu satysfakcji wskazano, że najniżej ocenianym obszarem jest „sposób wyrażania uznania za pracę”. Akceptację Burmistrza uzyskał Projekt doskonalący dotyczący przeglądu i aktualizacji Regulaminu wynagradzania pracowników UMD z udziałem pracowników. W wyniku naboru otwartego wśród pracowników powołano zespół interdyscyplinarny. Założeniem było, że w jego skład będą wchodzić przedstawiciele wszystkich wydziałów Urzędu – zarówno pracownicy na stanowiskach kierowniczych jak i pracownicy merytoryczni. Zespół liczył 17 osób. Głos pracodawcy reprezentowany był poprzez wyznaczonego „sponsora projektu”. Członkowie zespołu stali się „ambasadorami” opracowanych projektów. Z jednej strony reprezentowali oczekiwania pozostałych pracowników, a z drugiej zaś musieli uświadomić pracownikom  jakie są możliwości i ograniczenia prawne, aby stworzony dokument był realny do przyjęcia.
Metodyka pracy zespołu (diagnoza zagadnienia – ankieta) – poznanie pracowniczej teorii systemu wynagrodzeń. Zapytano w ankiecie pracowników o propozycje zasad przyznawania podwyżek, nagród i dodatków specjalnych, a także innych form wyrażania uznania za pracę. Wyniki ankiet jak i obowiązujące wówczas zasady wynagradzania i nagradzania zostały poddane analizie. Wypracowane przez zespół zmiany zostały poddane konsultacjom wśród pracowników za pośrednictwem reprezentantów poszczególnych komórek organizacyjnych pracujących w zespole. Projekt zmian obejmował głównie zasad przyznawania podwyżki wynagrodzenia(rozróżnienie pojęć waloryzacji i podwyżki wynagrodzenia) jak i możliwości oraz trybu awansowania. Usystematyzowany został także tryb składania wniosków i zasady przyznawania dodatków i nagród dla pracowników.
Wypracowany projekt regulaminu został zaprezentowany i omówiony przed najwyższym kierownictwem i przedstawiony Burmistrzowi do akceptacji. Projekt został przyjęty bez większych zmian. Wreszcie zaakceptowany przez Burmistrza regulamin przedłożono związkom zawodowym działającym w urzędzie. Związki zawodowe zgodnie z obowiązującymi przepisami ustawy o związkach zawodowych mają prawo wydania własnej opinii w sprawach m.in. dotyczących regulaminu wynagradzania.
Po spełnieniu wymagań formalnych i podpisaniu regulaminu przez Burmistrza, dokument  przedstawiono przez przedstawiciela zespołu wszystkim pracownikom na spotkaniach w każdym z pionów.

Rezultaty wdrożenia narzędzia

• Uczestnictwo pracowników zmniejszyło roszczenia i urealniło oczekiwania pracowników wobec Burmistrza jako pracodawcy. Pracownicy „poczuli”, że realnie mają wpływ na regulacje ich dotyczące.
• Przyjęte rozwiązania wzmocniły rolę kierowników wydziałów w procesie wynagradzania i nagradzania. Często pracownicy przy wysuwaniu swoich oczekiwań płacowych pomijali bezpośrednich kierowników, a sprawę kierowali do Burmistrza. Rozwiązanie pozwala, aby ich kierownicy mogli występować do Burmistrza o podwyżki i nagrody, zwłaszcza, że to oni mają najlepszą ocenę co do wyników pracy poszczególnych pracowników.
• Pracownicy „sprzedają” opracowane rozwiązanie współpracownikom – więc nic nie jest narzucone. Współpracownikom jest przedkładane rozwiązanie przez koleżanki i kolegów, którzy uczestniczyli w jego wypracowaniu.
• Wypracowany dokument stanowi konsensus pomiędzy możliwościami prawnymi i oczekiwaniami pracowników i pracodawcy. Równowaga celów, marzeń a przede wszystkim oczekiwań załogi często trudne jest do realizacji w zetknięciu z realnością i możliwościami budżetu. Dlatego wspólny konsensus ze szczególnym udziałem pracowników jest cenny.
• Uczestnictwo w zespołach to łamanie mentalności pracowniczej tj. skupiania się tylko na wycinku własnej pracy.
• System wynagradzania i nagradzania był budowany równolegle do procesu nabywania wiedzy eksperckiej pracowników - wiedza o organizacji jest kluczem do porozumienia i poprawy komunikacji.
• Wzrost satysfakcji pracowników w obszarze „sposób wyrażania uznania za pracę” z 25% w 2010 r. do 50 % w 2013 r.,  jak i satysfakcji ogólnej” z  88% w 2010 r. do 90% w 2013 r. przy przyjętym celu 88%.

Oszacowanie nakładów poniesionych na realizacje projektu

Według projektodawcy podejście nie wymaga nakładów finansowych może znaleźć zastosowanie w organizacjach, w których dostrzegalne jest niskie zaangażowanie pracowników. 

Zasady równości płci

Projekt nie narusza zasad równego traktowania kobiet i mężczyzn w przedstawionym projekcie. Pracownicy Urzędu Miasta objęci projektem, to zarówno kobiety jak i mężczyźni. Wśród stanowisk kierowniczych oraz pracowników niższego szczebla szanse płci są wyrównane.

Zalecenia dla instytucji zainteresowanych replikacją

Trwałość wdrożonego rozwiązania zależy od systematycznego przeglądu procedur istotnych dla prawidłowego funkcjonowania organizacji. Badania satysfakcji będące pomiarem zadowolenia pracowników mogą wskazać obszary, które należy zmienić, aby zarządzanie jednostką było pełniejsze. Opracowanie procedur z uwzględnieniem wartości określonych zasadami 4xP, a więc :Partnerstwa, Pracy zespołowymi, Partycypacji oraz Profesjonalizmu. „Partycypacja” rozumiana jako uczestnictwo pracowników w realizacji procesów zidentyfikowanych w Urzędzie realizowana jest m.in. poprzez Pracę zespołową i Partnerstwo, wykazując przy tym duży stopień Profesjonalizmu. Jednostka, która zainteresowana jest replikacją przedstawionego rozwiązania poza stosowaniem przyjętego schematu musi także być konsekwentna w działaniu. Jeśli szef jednostki dał pracownikom takie upełnomocnienie poprzez partycypację i partnerstwo to nie może następnie zmienić swojego zdania i odstąpić od przyjętej zasady. Zadanie wypracowania dokumentu winno być powierzone zespołowi interdyscyplinarnego, w którym uczestnictwo pracowników jest dobrowolne.
Przy realizacji projektu należy właściwie zaplanować czas, właściwy dla zaplanowanego zadania.

.:   Skrót i Metryka -> Pełna prezentacja -> Załączniki   :.

 Dialog społeczny w sektorze samorządowym i przedsiębiorstwach


 
   Norweski Związek
Władz Lokalnych
i Regionalnych