Dialog społeczny w sektorze samorządowym i przedsiębiorstwach
Strona główna
Usługi społeczne
Usługi techniczne
Rozwój instytucjonalny
Efektywność energetyczna
Współpraca JST-NGO
Współpraca między JST
Dialog społeczny
» Praktyki
Mapa Praktyk
Inne bazy danych
Publikacje i dokumenty
Portal jst.org.pl

1.364.834
gości odwiedziło nas
od 1 kwietnia 2008 r.


 Dialog społeczny : Praktyki
Zmiana w systemie wynagrodzeń w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy

.:   Skrót i Metryka -> Pełna prezentacja -> Załączniki   :.


Opis ogólnego podejścia i szczegółowych zadań

Wdrożenie zmian w zakresie systemu wynagradzania w Miejskim Przedsiębiorstwie Wodociągów i Kanalizacji w Jaworznie było działaniem wieloetapowym.

W pierwszej kolejności przeprowadzony został audyt przedsiębiorstwa. Przeprowadzony audyt systemu wynagrodzeń w MPWiK Sp. z o.o wskazał na wiele rozbieżności w zakresie stosowanej polityki placowej w stosunku do uregulowań formalnych i prawnych, w szczególności do różnicy w stawkach na stanowiskach o podobnym zakresie zadań i złożoności. Wysokość dodatków funkcyjnych, stażowych oraz premii naliczana była od podstawy wynagrodzenia co powodowało różnicowanie dodatków przy tym samym wkładzie pracy i jednakowym stażu pracy. Dodatkowym mankamentem systemu była jego uznaniowość oraz brak mierzalnych wskaźników i jasno opisanych kryteriów przyznawania premii, brak wyraźnego podziału na bodźce długo i krótkookresowe i powiązania z celami biznesowymi. Podstawą decyzji dotyczących ustalenia nowych stawek płacy zasadniczej było wykreślenie „krzywej wynagrodzeń" pokazującej „model”, do którego przedsiębiorstwo powinno dążyć. Krzywa ta wskazała również obecną sytuację w firmie i pozwoliła wychwycić pojawiające się nieprawidłowości. Za ,,nieprawidłowość" uznano w tym wypadku sytuację, gdy na stanowiskach o niższej wartości punktowej wynagrodzenie było o wiele wyższe niż na stanowiskach wycenionych na więcej punktów, co znacznie wpływało przede wszystkich na demotywację młodych i kompetentnych pracowników.

Rekomendacje dotyczące zmian w systemie wynagrodzeń obejmowały:
 - Konieczność opracowania nowego taryfikatora opartego o wartościowanie stanowisk pracy zgodnie z zapisem ówcześnie obowiązującego ZUZP, mówiącym o tym, że „przy ustalaniu taryfikatorów kwalifikacyjnych oraz stawek wynagrodzenia zasadniczego należy przestrzegać zasad wartościowania stanowisk pracy" . Budowa tabeli płac zasadniczych przeczyła zarówno zapisom ZUZP jak i przepisom prawa pracy.
 - Opracowanie nowej tabeli wynagrodzeń (macierzowej). Zaproponowano stworzenie dwóch tabeli - osobnej dla stanowisk liniowych (robotniczych) oraz dla stanowisk administracyjnych kierowniczych (umysłowych). Często wykwalifikowani pracownicy na stanowiskach robotniczych osiągają wyższe wyniki w wartościowaniu niż część stanowisk administracyjnych. Dwie osobne tabele tworzą siatkę plac bardziej przejrzystą i nie budzą ewentualnych obiekcji pracowników w różnych kategoriach zaszeregowania.
 - Opracowanie kryteriów przejścia pomiędzy poszczególnymi kategoriami zaszeregowania i powiązanie taryfikatora ze ścieżkami awansów płacowych, które powinny być pochodną taryfikatora opartego o wyniki wartościowania.
 - Zmodyfikowanie i włączenie w postaci odrębnego rozdziału zapisów ,,Regulaminu zasad awansowania, przeszeregowania i zaszeregowania pracowników MPWiK Sp. z o.o. w Jaworznie" do ZUZP.
 - Likwidację i/lub modyfikację zapisów wskazujących na uznaniowy charakter systemu wynagrodzeń.
 - Likwidację dodatku stażowego poprzez włączenie go do podstawy wynagrodzenia. Dodatek ten bardzo zakłócał strukturę płac całkowitych. Argumentem przemawiającym za likwidacją tego dodatku było to, że jedno z kryteriów wartościowania wycenia niezbędne doświadczenie jako element wpływający na złożoność i wartość danego stanowiska a w konsekwencji na jego place zasadniczą. Dodatkowo bardzo istotne okazały się argumenty natury prawnej: różnicowanie wynagrodzenia ze względu na staż pracy pracowników wykonujących jednakową pracę lub pracę podobnej wartości jest dozwolone pod warunkiem, że do wykonania określonych prac doświadczenie jest obiektywnie konieczne.
 - Likwidację uznaniowych elementów związanych z premiowaniem (włączenia funkcjonującej wówczas premii regulaminowej (7%) do podstawy wynagrodzenia). Ustalono również, że opracowany zostanie w postaci załącznika do ZUZP regulamin premiowania oparty o system ocen okresowych.
 - Włączenie dodatku funkcyjnego do podstawy (nie dotyczy dodatku brygadzistowskiego), Argumentem przemawiającym za likwidacją tego dodatku było to, że szereg kryteriów wartościowania wycenia odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi jako element wpływający na złożoność i wartość stanowisk kierowniczych a w konsekwencji na jego płace zasadniczą.
 - Kwotowe określenie dodatków brygadzistowskich na kilku poziomach w zależności od wielkości i/lub złożoności pracy brygady, opracowanie czytelnej tabeli kryteriów. Ówczesna praktyka wskazywała na naliczanie dodatku brygadzistowskiego od płacy zasadniczej, zatem nosiła znamiona dyskryminacji.

Nowatorstwo w założonym projekcie polegało na likwidacji dodatku stażowego, który funkcjonuje w większości firm sektora komunalnego. Kolejnym innowacyjnym dla sektora rozwiązaniem było przeprowadzenie wartościowania stanowisk pracy, które miało na celu stworzenie hierarchii stanowisk w firmie i określenia wynagrodzenia w oparciu o wyniki wartościowania, możliwości finansowe Spółki oraz analizę rynku wynagrodzeń branży wodociągowej. Analiza rynku wynagrodzeń branżowych to jeden z podstawowych elementów, który oprócz wartościowania stanowisk i możliwości finansowych przedsiębiorstwa powinien być brany pod uwagę przy projektowaniu i wdrażaniu zmian w systemach wynagrodzeń. Zmiany w tychże systemach coraz częściej stanowią o pozycji   konkurencyjnej przedsiębiorstw tj. o ich możliwości zatrudniania i „ściągania” z rynku wysoko wykwalifikowanej kadry. Coraz częściej są też katalizatorem zmian w szerszym aspekcie organizacyjnym. Biorąc pod uwagę przeobrażenia, jakie w ostatnim czasie objęły przedsiębiorstwa branży wodociągowej celem analizy rynku wynagrodzeń w tejże branży była analiza tendencji rynkowych dotyczących wynagrodzeń branżowych, porównanie minimalnych i maksymalnych stawek wynagrodzeń w poszczególnych grupach stanowisk i spozycjonowanie MPWiK Jaworzno na tle branży, wyznaczenie i analiza współczynnika rozpiętości płac (współczynnik ten jest ważnym punktem odniesienia przy konstrukcji założeń polityki płac), analiza rozpiętości płac w ramach poszczególnych grup stanowisk, analiza wynagrodzeń branżowych w kontekście zmian zachodzących w systemach wynagrodzeń (m.in. likwidacja nagród jubileuszowych, likwidacja dodatku stażowego, zmiana struktury wynagrodzeń itp.). Nowatorstwo w tym aspekcie polegało na tym, iż analiza opracowana została z zastosowaniem materiałów pierwotnych (pozyskanych od innych przedsiębiorstw wodociągowych w województwie śląskim).

Realizacja projektu przebiegała w następujących etapach:
Etap 1 - analiza pracy
Punktem wyjścia do wszelkich działań w ramach realizacji projektu była analiza struktury firmy w celu identyfikacji grup pracowniczych (poszczególnych kategorii zaszeregowania), zapoznanie się z regulaminem organizacyjnym oraz analiza pracy i weryfikacja opisów stanowisk pracy na podstawie zakresów obowiązków poszczególnych pracowników. Analizę pracy przeprowadzono w lipcu 2009 roku. W ramach tejże analizy przeprowadzono wywiady z Kierownikami bądź też osobami reprezentującymi poszczególne działy, a także spotkanie z pracownikami w celu przekazania im informacji dotyczących projektu. Do analizy pracy wykorzystano metodę wywiadu kwestionariuszowego, narzędziem wykorzystanych do analizy był arkusz. Analiza pracy polegała na zidentyfikowaniu i dokładnym określeniu poszczególnych elementów procesu pracy i związanych z nią wymagań. Analiza ta pozwoliła na zebranie następujących informacji:
1) celu danego stanowiska pracy,
2) głównych zadań przypisanych do tego stanowiska pracy,
3) wkładu stanowiska w realizację strategii i celów biznesowych organizacji,
4) wykorzystywanych narzędzi i wyposażenia stanowiska pracy,
5) związków hierarchicznych, to znaczy komu podlega stanowisko, kto jest podporządkowany oraz innych związków wewnątrz i na zewnątrz organizacji,
6) wymaganych kompetencji, tzn. identyfikacji wiedzy, umiejętności, pożądanych postaw i zachowań niezbędnych do właściwego wykonania określonych uprzednio zadań
7) mierników efektywności pracy na poszczególnych stanowiskach.
Ponadto w wyniku analizy pracy dokonano analizy organizacji pracy w poszczególnych działach, zwrócono również uwagę na powiązania w realizacji zadań z innymi komórkami i stanowiskami, co pozwoliło odtworzyć przebieg poszczególnych procesów i je zidentyfikować.

Etap 2 - wartościowanie stanowisk
Kolejnym etapem było przeprowadzenie wartościowania stanowisk pracy przy udziale organizacji związkowej. Wartościowanie stanowisk przeprowadzone zostało w oparciu o zakładową metodę analityczno - punktową. Wyniki wartościowania decydują bezpośrednio o zróżnicowaniu zasadniczych stawek płac, pośrednio natomiast o wysokości składników, które są ustalane w relacji do płac zasadniczych i premii odzwierciedlających efekty pracy. Wartościowanie stanowisk wyznaczyło bazową hierarchię płac, która była korygowana pod wpływem innych czynników determinujących zróżnicowanie płac w firmie. Argumenty za wykorzystaniem wartościowania pracy jako podstawy kształtowania płacy zasadniczej są następujące:
- wartościowanie pracy mierzy wartość stanowiska dla firmy z punktu widzenia jego znaczenia dla osiągnięcia celów ekonomicznych,
- polityka płac w przedsiębiorstwie staje się bardziej spójna i jednolita w stosunku do wszystkich stanowisk pracy,
- różnice między płacami pracowników można łatwiej wytłumaczyć treścią, a zarazem stopniem trudności pracy na poszczególnych stanowiskach.

Wyniki wartościowania były punktem wyjścia do dalszych działań, tj.:
- określenia faktycznej złożoności stanowisk, a nie tej wynikającej z nazwy stanowiska,
- zmiany w nazewnictwie stanowisk (jeżeli zachodziła taka potrzeba),
- zwartościowania stanowisk docelowych,
- utworzenia ścieżek awansu (wyznaczeniu twardych kryteriów, które pozwoliły na jasne reguły przeszeregowywania pracowników w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania).

Etap 3 - nałożenie wyników wartościowania na krzywą wynagrodzeń, projekt siatki płac, opracowanie nowego taryfikatora oraz zmian do ZUZP.
Podstawą konstrukcji nowego systemu wynagrodzeń były:
- nowa tabela i siatka płac oparta o dotychczasowe stawki wynagrodzeń zasadniczych i wyniki wartościowania,
- taryfikator kwalifikacyjny oparty o wartościowanie stanowisk pracy,
- nowy regulamin wynagrodzeń opracowany w oparciu o audyt obecnego systemu wynagrodzeń uwzględniający wady i zalety obecnego systemu wynagrodzeń.
Kierując się chęcią uporządkowania wewnętrznej struktury płac Zarząd wyszedł z propozycją włączenia do obecnej podstawy dodatku stażowego, dodatku funkcyjnego (oprócz dodatku brygadzistowskiego), premii regulaminowej oraz dodatku za pełnienie dyżuru. Likwidacja (włączenie) dodatków o charakterze stałym dała konkretne i odczuwalne korzyści dla Pracowników, czyli:
- jednorazowe wyrównania płac na stanowiskach niedopłaconych, które dotyczyły ok. 60% Pracowników MPWiK.
- zamrożenia płac na stanowiskach przepłaconych, które dotyczyły ok. 40% Pracowników MPWiK,
- coroczne podwyżki płac zasadniczych na poziomie całej tabeli wynagrodzeń min. o 1%
- w kolejnych latach ,,rozciągniecie" krzywej wynagrodzeń, co zagwarantowało kolejne podwyżki na stanowiskach niedopłaconych wobec rynku.
Stosowanie dodatków stażowych to praktyka, która zmierzała w stronę ochrony interesów jedynie wybranych grup pracowników i promowania zasad gwarantujących podwyżki wynagrodzeń niezależnie od efektów i jakości pracy. Dlatego też u podstaw decyzji Zarządu dotyczących zmian w systemie wynagrodzeń (a zatem likwidacji dodatku stażowego) leżała przede wszystkim chęć promowania rozwoju pracowników. Nowy system wynagrodzeń kładzie nacisk na wzrost umiejętności, dając wyższe wynagrodzenie nie ze względu wyłącznie na staż pracy, ale przede wszystkim ze względu na doświadczenie poparte rozwojem, stałym doskonaleniem oraz zdobywaniem nowych kompetencji i poszerzaniem wiedzy specjalistycznej, kluczowej dla wykonywania zadań na poszczególnych stanowiskach.

Etap 4 - wdrożenie
Wdrożenie systemu obejmowało szereg spotkań i konsultacji z pracownikami, każdy z zatrudnionych otrzymał zindywidualizowaną kartę wdrożeniową, gdzie znajdowały się informacje o obecnych składnikach wynagrodzenia jak i o planowanych zmianach. Gwarancją sukcesu była deklaracja Zarządu, iż nikt nie straci - w stosunku do przepłaconych (w wyniku wartościowania stanowisk i analizy rynku) osób zastosowano zamrożenie przepłaconej stawki brutto (tzw. dodatku wyrównawczego). Dzięki temu rozwiązaniu stanowiska przez lata niedopłacane zyskały realnie na kolejnych podwyżkach a stanowiska "zamrożone" dzięki konstrukcji systemu wynagrodzeń uzyskały podwyżki w wolniejszym tempie co gwarantuje doprowadzenie krzywej wynagrodzeń do ustalonego modelu spełniającego warunki sprawiedliwego wynagradzania, zgodnego z wewnętrzną hierarchią i strukturą płac odpowiadającą branżowym uwarunkowaniom.
Wdrożenie systemu wynagrodzeń opartego o wartościowanie stanowisk pracy wiązało się w głównej mierze z opracowaniem ram (taryfikatora kwalifikacyjnego) mających na celu wspomożenie zarządzania pracownikami pod kątem wzbudzania ich motywacji do rozwoju kompetencji i podnoszenia kwalifikacji związanych z wykonywaną pracą. Powiązanie taryfikatora ze spełnieniem określonego poziomu kompetencji związanego z oceną okresową jest podstawą do awansowania pracowników opartego o ocenę ich potencjału i jakości pracy. Dzięki temu system stworzył naturalne warunki rozwojowe dla najlepszych pracowników, co bezpośrednio przekłada się na jakość świadczonych przez Przedsiębiorstwo usług.
Dzięki motywacji Pracowników do podnoszenia kwalifikacji i rozwoju kompetencji przedsiębiorstwo może wdrażać doskonalsze rozwiązania technologiczne i organizacyjne, które przyczyniają się do rozwoju świadczonych usług pod kątem ich kompleksowości.
Jednorazowe koszty związane z opracowaniem i budową systemu to koszty związane z audytem systemu wynagrodzeń, analizą pracy, wartościowaniem i wdrożeniem - 79 000,00 złotych. Operacyjne koszty związane z funkcjonowaniem rozwiązania w skali roku to kwota 502 745, 53 zł.

.:   Skrót i Metryka -> Pełna prezentacja -> Załączniki   :.

 Dialog społeczny w sektorze samorządowym i przedsiębiorstwach


 
   Norweski Związek
Władz Lokalnych
i Regionalnych